Grandes Emprendedores

9 Características de un Emprendedor…

2006-11-16T16:52:00.000-05:00

http://meneame.net/story/9-caracteristicas-emprendedor/voters

9 Características de un Emprendedor…

1. Están orientados al logro.

Se concentran y encaminan todas sus acciones hacia unas metas usualmente desafiantes que tienen claras esperando resultados concretos para lo cual actúan con rapidez y “sentido de urgencia”: no aplazan. Hacen un esfuerzo que va más allá para obtener lo que se proponen en un límite de tiempo.

2. Son tolerantes al fracaso.

Saben que el fracaso siempre está latente y cuando ocurre lo asumen con serenidad, fortaleza y dominio en todas las circunstancias. Lo pueden explicar y aprender de él, lo que les permite resistir los embates, superar los obstáculos y seguir adelante.

3. Identifican sistemáticamente oportunidades.

Son sensibles para percibir las señales del entorno y permanecen informados. Aprendieron a escuchar la voz del mercado y a ponerse en los zapatos del otro, lo que les facilita concentrarse en las preocupaciones de la gente, sus necesidades y sus dificultades y allí ven oportunidades.

4. Sienten pasión por lo que hacen.

Se juegan la vida por lo que están haciendo y lo disfrutan. En la mayoría de los casos trabajan en campos de actividad que les apasionan. Saben que muchas veces tienen hacer cosas que no les gustan y que cotidianamente se presentan dificultades, pero encuentran en su proyecto la posibilidad de realizarse y gozar del trabajo, lo que les permite pasarla bien.

5. Están dispuestos a aprender todo el tiempo.

Tienen muy claro que no se las saben todas y ésa actitud les permite aprender y desaprender constantemente. Son curiosos, preguntan y piden explicaciones de cosas que para los demás puedan resultar triviales.

6. Valoran enormemente su libertad y su independencia.

Consideran que es fundamental tener el control de su tiempo y de su vida. A pesar de estar dedicando muchas más horas que cualquier otra persona al trabajo, saben que en cualquier momento pueden parar y sin depender de otros, hacer lo que les plazca.

7. Tienen una equilibrada percepción del dinero.

Contrariamente a lo que usualmente se piensa, el dinero no es su principal motivación. Lo consideran importante y tienen muy claro que la empresa subsiste por su capacidad de generar dinero, pero no lo consideran como la gran meta. Lo perciben como el “premio” a una actividad bien realizada.

8. Son tejedores de relaciones.

Tienen la habilidad de establecer fácilmente relaciones con otros lo que les permite construir “redes” de contactos y de trabajo que saben como poner a su servicio. Lo hacen hacia el exterior (proveedores, clientes y personas) y hacia el interior, lo que les facilita trabajar en equipo y delegar funciones en otros, por que son conscientes de la inutilidad de pretender hacerlo todo.

8. Son proactivos y toman la iniciativa.

Su actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar les permite marcar el rumbo por medio de acciones concretas y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Esta “predisposición” a anticiparse les facilita llevar a cabo lo planeado con determinación y firmeza, estar orientados hacia la innovación y solucionar los problemas.

9. Trabajan constantemente sobre sí mismos.

Son autocríticos y buscan siempre mejorarse a sí mismos no solamente en lo profesional sino en lo personal: se preocupan por estar en forma para afrontar el trabajo y se ocupan con frecuencia de su parte emocional y espiritual.

A primera vista parecería un listado de rasgos del “humano maravilla”, alguien que no existe o como lo llamamos en otro aparte “el emprendedor imaginado”, pero realmente éstas cualidades existen, en mayor o en menor medida en todos los seres humanos, y hacen parte de ése estilo particular y especial de vivir la vida del emprendedor, que aunque no son fácilmente perceptibles en la persona como tal, se evidencian en cada una de sus acciones cotidianas y en sus realizaciones.
Es en el terreno de la acción en dónde se entrenan y se desarrollan. Como observábamos anteriormente, así como no todos los emprendedores crean una empresa y se convierten en empresarios, existen muchos empresarios que no necesariamente son emprendedores, son personas con habilidades para los negocios que están explotando un mercado o sencillamente personas que están buscando rendimientos para un capital que poseen. Nuestro país (cual quier pais) necesita cada vez más empresarios emprendedores.

En el sillón (Michael DELL)

2006-09-15T13:02:00.000-05:00

¿Cuál es tu definición de "emprendedor"?
Es alguien con una idea nueva o diferente que se arriesga y trabaja duro para hacerla funcionar.

¿Quién es tu icono empresarial ideal y por qué?
Sam Walton, quien tomó un negocio y lo perfeccionó con logística y estructura de costos; y lo llevó a niveles jamás imaginados por nadie. Y Henry Ford. Diseñó un nuevo sistema comercial y creó una industria o, por lo menos, la revolucionó.

¿Cómo mantienes vivo tu espíritu emprendedor?
Siempre hay una nueva frontera para nosotros. Siempre existe un nuevo desafío, trátese de una nueva línea de productos, un nuevo cliente, un nuevo servicio o un acontecimiento importante nuevo.

¿Cuál fue tu sueño entonces y cuál es ahora?
Mi plan [al empezar] era vender sistemas de cómputo fabricados sobre pedido, directamente a los usuarios finales. Reconozco que en eso había una excelente oportunidad por la ineficiencia del sistema indirecto.

[El sueño actual] no es radicalmente distinto. Sólo que ahora vamos a ser el número uno; de hecho, lo somos. Así que, en esencia, es vender sistemas de cómputo fabricados sobre pedido directamente a los usuarios finales, ofrecer el mejor valor, el mejor servicio, la mejor experiencia que podamos a nuestros clientes.

¿Cuál es tu legado?
Bueno, entre mis planes no está que me recuerden pronto. Tengo 36 años. Pero espero que piensen: este hombre levantó una empresa que creó un valor tremendo para sus clientes, sus empleados y sus accionistas. Y quizá: este hombre ayudó a la gente a percatarse del poder de la informática y de Internet. Y por lo último, algo que probablemente sabe sólo un pequeño número de personas: este hombre fue un excelente padre y un magnífico marido.

"Si vas a empezar un negocio, debes de estar dispuesto a cometer muchos errores", señala Dell. "Y entre más pronto los cometas o no los cometas una y otra vez, estarás en una mejor posición." Al mirar en retrospectiva la historia de su compañía, Dell dice que uno de sus grandes errores ocurrió en los noventa, cuando decidió vender en forma indirecta. "Se estaba maquinando una gran consolidación de la industria, aunque para las normas actuales era bastante pequeña, y le creímos a algunos de los críticos que decían que Dell no podría crecer más allá de cierto tamaño si no se expandía trascendiendo el nicho directo."

Así que la compañía, bajo su liderazgo, siguió el consejo de los críticos. Dell denomina a esa época un "espantoso revés", no sólo malo en términos de resultados sino también de confusión para los clientes y empleados. ¿Su consejo? "Si tienes la estrategia adecuada, apégate a ésta."

Michael DELL en persona

2006-09-15T11:47:00.000-05:00

http://www.gestiopolis.com/Canales4/emp/depersona.htm

Michael DELL en persona

Es más alto en la vida real de lo que parece en fotografía. Se ve relajado, atlético y de buen humor. Ayuda que apenas tenga 36 años de edad (año 2001), pero carga en su espalda una empresa global que factura 32 mil millones de dólares al año.

Para todos fue una grata experiencia conocerlo gracias a un evento que realizó COPARMEX Nuevo León, y donde se dio la ocasión de hacerle algunas preguntas.

Michael Dell es una buena historia.

Tenía 20 años cuando decidió despedirse de sus padres, subió dos computadoras a su auto viejo, y se dirigió a la ciudad de Austin, Texas.

Desde su dormitorio y con mil dólares de inversión, arranca sin percatarse, una de las empresas más influyentes del mundo. Michael Dell puede considerarse muchas cosas, por lo menos tres: 1) Emprendedor, 2) Revolucionario, y 3) Rompe-paradigmas.

1) Emprendedor porque llegando a Austin a estudiar a la Universidad de Texas, montó su negocio en el dormitorio -pobre roomate- y se puso a vender computadoras a la orden.

Este concepto, que hoy en día suena sencillo, en el año de 1984 sólo lo hubiera podido visualizar un auténtico emprendedor, que incluso hasta dejó sus estudios para meterse de lleno al negocio.

Michael Dell forma parte del rubro de emprendedores como, Bill Gates de Microsoft, Larry Ellison de Oracle, Steven Jobs de Apple, que dejan de estudiar para convertirse en millonarios... y a cualquiera ponen a pensar; aunque finalmente se trata del sistema norteamericano, no del nuestro.

2) Revolucionario porque decide que el canal de distribución tradicional para vender computadoras (mayoristas y tiendas de menudeo) es ineficiente, caro y que no agregaba valor.

Le echó números a lo que costaban las piezas de la computadora, en ese tiempo menos de $500 dlls, y no podía entender por qué se vendían hasta en $3,000 dlls.

También detectó la lentitud con la que cualquier avance tecnológico tardaba en llegar hasta el consumidor final y que en promedio tardaba hasta un año debido al canal de ventas tradicional: grande y lleno de complejidades. Otra ventana más de oportunidad.

De ahí la resolución de su modelo directo: la gente escoge la potencia del RAM, la memoria del disco duro, el tamaño de la pantalla, y otras especificaciones; entonces se ensambla y se envía. Ah, antes que nada la cobra.

A lo largo de su arranque como emprendedor, como a muchos otros revolucionarios, le llamaron loco en más de una ocasión: no vas a tener éxito, las computadoras no se venden así, no tienes marca, no hay demanda, etc.

Hoy en día, al preguntarle a Michael Dell cómo le hizo para detectar esa oportunidad y sostenerse en su modelo revolucionario a pesar de su corta edad, contestó con una sonrisa: “No escuchaba mucho a la gente, si me la hubiera pasado preguntando quizás me hubieran persuadido para no hacerlo”.

Interesante. En cuanto a innovaciones o revoluciones a veces una cabeza piensa mejor que dos o más.

Otra forma de revolución es la forma en que su organigrama está constituido. En lugar de seguir con la manera tradicional de organizarse por funciones y que en ocasiones construye murallas casi feudales entre los diferentes departamentos, decidió organizarse alrededor de grupos de clientes.

Cada segmento tiene necesidades diferentes y Dell cuenta con expertos por segmentos apoyados por equipos multifuncionales para garantizar una respuesta rápida en función de sus necesidades.

3) Rompe-paradigmas. Dell rompió muchos, pero uno que llama la atención es el del Principio de Peter, que argumenta que los directivos o dueños de un negocio van progresando y/o los van promoviendo hasta posiciones donde ya no son competentes.

Por ejemplo, al vendedor estrella que lo hacen gerente de ventas y que resulta incapaz de manejar gente; o el dueño de empresa que se enfoca al crecimiento pero genera caos administrativo; o el directivo que se siente incapaz de llevar a la empresa a otra arena competitiva que cada vez es más cambiante.

Pero Dell pasó por todo: desde consolidar el modelo de negocio, crecer las ventas, salir a bolsa, lanzarse a otros países, lidiar con analistas, reforzar el control administrativo, ser un productor de bajo costo, lidiar con jefes mayores que él, y en general, lidiar con problemas de toda índole asociados a alto crecimiento. De hecho hubo su punto tenso -que ya pasó- donde el mundo cuestionaba si el era el indicado para las proporciones que había adquirido Dell Computers.

Al comentarle que él era una excepción al Principio de Peter, Michael Dell, sonriendo otra vez dice “ bueno, no he llegado a él todavía”.

Cuando se le preguntó cómo le hacía para dedicarle tiempo a su familia y en general, balancear su vida, contestó directo: “se tiene que planear para esto, no es casualidad ni va a ocurrir de manera espontánea. Se tiene que pensar y actuar, y aunque no siempre se pueda, en lo general creo que lo he logrado”.

Las lecciones de Dell son abundantes, pero la más incisiva tiene que ver con el canal de distribución. ¿Es necesario el canal de distribución? ¿Genera o resta valor? ¿Se puede migrar al modelo Dell en otras industrias?

¿Debemos estar entusiasmados con las posibilidades? ¿Asustados?

Junto con Michael Dell, cada quién en lo suyo, ahí están Linus Torvalds con Linux y Shawnon Fawn de Napster; y de otras generaciones Ted Turner de CNN y Henry Ford de Ford. A todos ellos les dijeron locos y revolucionaron el mundo.

Claro que por cada uno de ellos hay cientos o miles que fracasan; pero el verdadero fracaso quizás consiste en no aventarse nunca.

Para los que estan pensando ser emprendedores..

2006-08-07T16:33:00.000-05:00

Éste articulo lo encontré en la página del IPM (www.ipm.com.pe)

Para los que estan pensando ser emprendedores..

Si estas pensando ser un emprendedor (o ya empezaste) y abrir tu propia empresa, aquí te damos algunas sugerencias basadas en la experiencia.

Busca una idea simple.
Piensa en grande.
Empieza en pequeño.
Planea pero haz algo concreto todos los días.
Cuida el flujo de caja.
Ten ¡fe!.
Escribe tu plan de negocios.

BUSCA UNA IDEA SIMPLE

Para empezar en el mundo de los negocios lo primero es que tengas una idea simple y clara de que tipo de empresa deseas instalar y dirigir.
La mayoría de personas complican la etapa de encontrar LA idea haciéndose demasiadas preguntas, o tratan de encontrar la idea innovadora que cambiara el mundo, pero lo más frecuente es que las mejores ideas van apareciendo conforme empiezas a trabajar y a aprender de tus errores. Mira a tu alrededor y verás que las mejores empresas (grandes o pequeñas) se dedican a cosas tan simples como alimentar, educar, transportar, vestir, entretener y en general servir a la gente pues esta demostrado que los mejores negocios son los que ayudan a la gente. Para encontrar una buena idea las preguntas principales que debes hacerte son: ¿qué puedes hacer tu mejor que los demás?, y ¿a qué te gustaría dedicarte el resto de tu vida?. Pasaras la mayor parte de tu vida dedicado a tu negocio o trabajo, entonces vale más que sea algo que te guste, además uno produce más cuando hace algo que le satisface, considera también que todos somos buenos para algo, lo que tienes que descubrir es cual es tu interés o habilidad innata.

Desde el punto de vista comercial, las mayores ganancias están en lograr vender algo que hagas mejor que los demás a menor costo; el hombre más rico del mundo ha hecho su fortuna vendiéndole al mundo entero su software de bajo costo y alto margen, en el Perú la Backus, MetroWong y el BCP venden sus productos y servicios a millones de personas superando a sus competidores en calidad y costo, los hermanos Donofrio hicieron una fortuna vendiéndole a todos sus helados y chocolates de bajo costo y excelente calidad. Tú pensaras que los tiempos han cambiado, y eso es cierto pero si bien ya no hay las oportunidades de antes, hoy hay nuevas necesidades y espacios que cubrir en el mercado. De vez en cuando nos preguntan... ¿cuál es el mejor negocio?, la verdad es que no hay negocios buenos o malos, sólo hay empresas mejor o peor administradas, eso si ten cuidado con “la fiebre del oro”, que sucede cuando todos quieren entrar a un negocio que consideran fijo, fácil y lucrativo. El ejemplo más reciente fue la epidemia de las “punto.com”, en la que toda empresa o emprendedor quería poner una pagina web creyendo que los compradores correrían a visitar sus websites, eso no sucedió, miles de websites quebraron y quedan sólo unas pocas que están sobreviviendo y luchando por el éxito en internet.

PIENSA EN GRANDE - “Quien no sabe adonde va nunca llegará”

Empieza por determinar tus objetivos y pon plazos para lograrlos, y si bien debes tener objetivos concretos y alcanzables para el primer año, fíjate una meta alta a unos diez años. A los 18 años Fred De Luca decidió empezar una pequeña sangucheria con el fin de ganar algo de plata para pagar sus estudios, pero él y su socio se pusieron la meta de abrir 32 locales en 10 años, al cabo de ese periodo “sólo” abrieron 28 y entonces se pusieron la meta de abrir 50 en diez años más, 25 años después ambos tienen más de 20,000 ¡sangucherias!, bajo la marca Subway, naturalmente hace tiempo que Fred dejó de preocuparse por pagar sus estudios. Hace 20 años Michael Dell empezó vendiendo por teléfono PC’s usadas que arreglaba en su habitación, y se puso la meta de duplicar sus ventas cada año; hoy es el mayor vendedor de PCs en los EE.UU. con una venta anual de $40 mil millones. Muchos preferimos no ponernos metas pues le tememos al fracaso, pero la ausencia de metas te lleva al ostracismo, la inercia y por último a la frustración; así que no temas definir claramente que vas a vender, a quién quieres como cliente, cuánto necesitas para empezar tu negocio etc.

EMPIEZA EN PEQUEÑO

No todos los negocios tienen que empezar en grande, de hecho la mayoría de empresas exitosas empezaron en pequeño; Backus, Inca Kola y la propia Coca Cola empezaron como negocios muy pequeños. Lo ideal es ir reuniendo un pequeño capital para empezar sin deudas pues si te va mal al comienzo (lo cual es casi fijo) no tendrás que enfrentar al que te presto plata. Cuando logres desarrollar un mercado y tu ventas tiendan a crecer, tendrás que invertir más capital y para obtenerlo o prestas al banco o consigues un socio; si tu negocio esta bien orientado y tiene cifras atractivas no te será difícil atraer capital, de allí la importancia de empezar en pequeño y crecer de manera organizada.

PLANEA PERO HAZ ALGO CONCRETO TODOS LOS DÍAS - “No hay mejor teoría que una buena practica”

Esta bien que hagas planes pero en algún momento debes empezar por hacer algo concreto, no esperes el momento perfecto pues no existe, además mientras antes empieces mejor pues así tendrás más tiempo para aprender de tus errores, ponte como tarea hacer todos los días algo concreto que te permita avanzar hacia tu meta. Muchos tardan en ingresar al mundo de los negocios porque analizan demasiado y terminan encontrando razones para NO concretar sus planes, la verdad es que hay una sola forma confiable de evaluar el potencial de una idea.

CUIDA EL FLUJO DE CAJA

Una regla básica del negocio pequeño es no gastar más de lo que ingresa.
Puedes tener muchas ideas pero para ir concretándolas necesitas ir generando un pequeño excedente positivo, hablando claro se conservador en tus gastos y cuida el efectivo. Incluso la poderosa IBM cuando tuvo enormes pérdidas tuvo que cambiar de presidente el que simplemente dijo que más que una estrategia la empresa necesitaba gastar menos y vender más. Así lo hicieron y hoy nuevamente IBM es una poderosa y muy rentable empresa.Quien entra al mundo de los negocios debe darse cuenta que hay que sacrificarse y reducir los gastos innecesarios, en el mundo comercial cada sol cuenta. Aquí es bueno que desde el inicio tengas una relación profesional con un buen contador, el control de las cuentas, costos, márgenes e impuestos puede decidir tu fracaso o éxito empresarial. No importa que tu negocio sea pequeño, debes llevar un control estricto de las cifras de ingresos y egresos.

TEN ¡FÉ! - Si tu no tienes fé en ti, ¿quién la tendrá?
Probablemente el elemento más importante para quien se dedica a los negocios (o a cualquier otra cosa) es la elevada confianza en si mismo, esta confianza es el resultado de la fe en algo superior y el absoluto convencimiento de que si persistes tendrás éxito a la larga pues solo fracasa el que deja de intentar.

ESCRIBE TU PLAN DE NEGOCIOS - BUSINESS PLAN

Si sientes que tienes la idea pero no sabes por donde empezar, escribe tu plan
No es indispensable que escribas tu plan pero al escribirlo podrás ordenar tus ideas y tener un mejor panorama de que pasos dar. Además, un plan de negocios bien presentado te ayudara a buscar socios y obtener financiamiento. El esquema básico de un Business plan es el siguiente:
Resumen ejecutivo: Aquí debes resumir todo tu plan, sobre todo hay que explicar cual es el concepto central del negocio, la oportunidad del mercado, la marca y el posicionamiento, ¿porqué crees que tu plan tendrá éxito? y ¿cuáles son los principales objetivos y cifras financieras?. Esta parte generalmente se escribe al FINAL, cuando ya tienes todo el plan por escrito. Lo que sucede es que la mayoría de planes NO se leen, de allí la importancia de comunicar inicialmente la idea central del Business plan.
Visión del negocio: ¿Cuál es la meta a largo plazo?, ¿cuáles son los principales resultados que esperas alcanzar en los próximos años?.
El mercado: ¿Cómo se estructura el consumo actual?, ¿qué tendencias o cambios en el consumo están surgiendo?, ¿cuál es el tamaño del mercado en ventas reales?, ¿cuál es el segmento especifico al cual apunta tu producto?, ¿cuáles son las características del comprador elegido?.
La competencia: Visión general del sector, tipos de competidores y como se posicionan, cuáles son sus puntos fuertes y débiles, como reaccionarían frente a nuestra marca.
Estrategia competitiva: Cómo planeas posicionar y diferenciar tu marca, cuáles son tus puntos fuertes y débiles, de qué forma piensas explotar las debilidades de tus competidores, que harás para hacer crecer tu empresa.
Productos y servicios: Descripción de tu producto o servicio, sus atributos y beneficios para el consumidor, ventajas frente a los competidores.
Marketing: Estrategia de marketing, sistema de ventas, plan de incentivos para los vendedores, promoción y publicidad, mercadotecnia directa, etc.
Operaciones: Organización, sistema de servicio al público, plan de producción (si es una industria), plan de importaciones o de compras (si es una empresa comercial).
Presupuestos: Estado de ganancias y pérdidas proyectado, flujo de caja, presupuesto de inversión.
Cronograma: Quien hará que y cuando.

Diego Muñoz Nájar (Entrevista) - AQP

2006-07-31T12:24:00.000-05:00

(Por fin encontré alguien de AREQUIPA, aunque no esoty seguro de que sea un EMPRENDEDOR pero sus ideas me parecen más que interesantes. ¿ Un arequipeño digno de admirar y seguir su ejemplo?, espero que si.)

Pongámonos el país al hombro

A Diego Muñoz Nájar le duele la pobreza. Le indigna la indiferencia. Este hombre ama Arequipa y dice que luchará mientras viva por la descentralización. Tiene 36 años y es el actual gerente, encargado de seguir la tradición de su anís que ya cumplió 152 años de historia.

No recuerda cuándo fue la primera vez que probó anís, pero sí conserva una foto en la que hace el ademán de estar bebiendo una de sus clásicas botellas. Tenía 4 años. Hoy, 32 años después, es el gerente general de su empresa familiar. Diego Muñoz Nájar es un hombre sereno, habla pausado y se parece al anís que fabrica. No hay que apurarse con él. Esta mañana hace frío en Arequipa, pero él camina caluroso mostrando su fábrica. Es el calor del orgullo. Es tan limpia que uno podría mirarse en el suelo, es tan ordenada que cada espacio recuerda a un banco exitoso, es tan familiar el trato entre gerente y obreros que más parece una casa de amigos. Los hombres que vigilan el embotellamiento, que etiquetan, que chequean una y otra vez el proceso, miran a Diego y sonríen como padres. Él aclara el secreto familiar. Lo primero: alejar a los parientes de los cargos ejecutivos y pensar solo en profesionales. Lo segundo: tratar a los empleados con respeto y ser solidarios. Lo dice este muchacho que abandonó su puesto ejecutivo en un banco poderoso para encargarse del patrimonio familiar con entusiasmo.

¿Cuál es el secreto para sobrevivir tanto tiempo?

Normalmente las empresas familiares fracasan en la segunda generación.Yo soy la quinta generación y en el caso de mi familia tenemos un secreto y es el que recomiendan los expertos: soy el único miembro que tiene injerencia directa en la empresa. Nadie más se mete, el resto de la familia que tiene participación son los miembros del directorio y luego se tiene la junta general. Ese secreto lo mantenemos a lo largo de los años.
Me han sorprendido el baño y los comedores de los empleados, parecen los de un gerente...Son exactamente iguales y ese trato es un valor familiar. La idea es que el empleado es un ser humano que merece respeto. Así nos han criado. Lo importante es que nuestros colaboradores se sientan bien tratados. A mí se me hace difícil pensar que alguien puede tener éxito si trata mal a quienes trabajan para él. El activo más valioso de toda empresa es su personal, si uno trata con cariño y respeto la retribución está garantizada.

¿Es difícil hacer empresa en el Perú?

Cada vez menos, en nuestro caso tengo que confesar que es complicado por un asunto que golpea a muchos empresarios del Perú y es que no recibimos apoyo del Estado en el tema de la informalidad. Hay mucha piratería y en el alcohol el asunto es grave. Nos falsifican el producto y no recibimos apoyo para las operaciones. Nosotros solventamos todo, buscamos a los jueces y fiscales para que comiencen a trabajar. Es el colmo.

¿La falsificación es la piedra en el zapato?

De todas maneras y por eso hemos tomado medidas. La forma de la botella no ha cambiado, pero sí hemos introducido ciertas características a la etiqueta y la tapa. La medallita que viene a ser el logotipo de la empresa está impresa en un material especial, es un insumo que no se produce en el Perú y no se puede falsificar. Y como son pocas las empresas que utilizan este insumo es fácil hacer un rastreo de quiénes son las personas que están comprando este material. La tapa, tiene en bajo relieve el logotipo con un color personalizado. El capuchón con sistema abre fácil es más complicado falsificar. Y así hacemos mejoras...

¿Cuánto es tu producción anual?

Este año debemos vender unas 20 mil cajas.

¿Y los piratas con cuánto malogran el negocio?

La antigua administración pensaba que la relación era 5 a 1, por cada botella de anís Nájar, cinco falsificadas. Hoy queremos revertir la situación aunque el Estado se siga haciendo la vista gorda. Yo he visitado a todas las autoridades en Arequipa, a todos, y muy pocos se salvan. Solo la fiscal Bertha De Amat ha mostrado interés.

¿Desde cuándo tienen el problema de la falsificación?

Desde hace veinte años. En nuestro presupuesto tenemos un rubro que se llama: lucha contra la falsificación. Es un gasto que hacemos todos los meses porque si no los falsificadores nos comen vivos. Eso me parece terrible y por eso hemos estado en peligro de cerrar. Creo que logramos sobrevivir gracias a la austeridad en los gastos y por la calidad de nuestro producto, sin esta tradición estaríamos quebrados. Hoy también tenemos otro plan estratégico: mejorar la cobertura que ya lo hemos hecho en Arequipa y Lima. Ya estamos presentes en todos los supermercados y la idea es llegar a la mayor cantidad posible de hoteles, restaurantes y negocios minoristas. El siguiente paso será producir pisco.

¿Se llamará pisco Nájar?

No, el nombre es un secreto. En las épocas buenas de la empresa hicimos ron, whisky, vodka, licor de cacao, de café. Quiero regresar a eso.
El pisco tiene buen mercado...Es el negocio del futuro, pero no lo podemos hacer aquí por un tema de contaminación aromática. El anís tiene un olor muy fuerte, y si destilamos el pisco y lo envasamos acá, probablemente el pisco salga con olor a anís. Nuestra idea es comprar tierra, sembrar uva y en la zona donde tengamos las tierras y poner una bodega exclusivas de pisco. Si algo bueno ha hecho el Estado en el mercado de licores es propiciar el consumo del pisco como un producto de bandera. En Colombia tienes el aguardiente que se consume más que la cerveza y todos los colombianos tienen el aguardiente en el cerebro; eso tiene que pasar con el pisco. La idea es que los peruanos nos acostumbremos a él. ¿Para qué tomamos ron o vodka? Mejor tomemos pisco.
El anís es un licor que tiene un aroma penetrante, no pasa desapercibido. ¿Crees que tu familia es así de fuerte?Somos una familia fuerte que ha enfrentado varios contratiempos a lo largo de su existencia y eso ha forjado el carácter de sus miembros. Sufrimos la expropiación de Velasco: mi familia tenía más de 30 mil hectáreas en Puno dedicadas al negocio ganadero y éramos uno de los principales productores de lana de la industria textil; teníamos animales con una genética envidiable, ganadores de concursos internacionales. Todo eso desapareció. Fue un golpe muy duro, pero logramos recuperarnos y salir adelante...

¿Regresarían a la ganadería?

Queremos regresar. Curiosamente quien dirigía ese negocio era mi papá. Yo no recuerdo, pero tengo fotos en la hacienda de Puno, con los animales, con esa mística que tiene la familia. En la hacienda había posta médica, colegios, todos los obreros tenían su vivienda, eran tratados a cuerpo de rey. A mi papá lo marcó tanto la expropiación que nunca más quiso regresar a Puno.

¿Quedó resentido con Velasco?

No solo mi familia sino gran parte del empresariado peruano. Yo puedo asegurar una visión de Puno sin velasquismo y te diría que la pobreza sería mínima. Hoy vemos la situación: Humala arrasó con los votos justamente por la pobreza. Se entregó negocios que eran manejados técnicamente a gente que no tenía preparación y esa gente perdió la soga y la cabra.

¿De no haber pasado por Velasco el Perú sería otro?

Eso pienso. Fue una barbaridad y con Humala hemos estado a punto de regresar a eso, gracias a Dios tenemos otro presidente. Hoy lo que se tiene que hacer es generar proyectos que desarrollen no solo las grandes ciudades en el sur, sino las zonas rurales. Sierra Exportadora me parece un gran proyecto y con el apoyo del Estado y de entidades especializadas se puede maximizar las fortalezas que tenemos en el sur.
El campesino sigue tan pobre y maltratado como antes y después de Velasco...Hay demasiado maltrato y en este punto creo que los peruanos somos poco solidarios. Lo que falta en el Perú es solidaridad con los que menos tienen, nuestro país cambiaría mucho si las empresas tuvieran mayor responsabilidad social con su entorno.
Algunos empresarios te dirían que su contribución social está en el pago de los impuestos. Expertos te dirían que si no tienes un mínimo de responsabilidad la empresa deja de existir.
Este año nos visitó el Dalai Lama y cuando tuvo una reunión con los empresarios dijo, entre otras cosas, que debían aprender a ser compasivos con la gente que no tiene dinero.Estoy totalmente de acuerdo, no entiendo por qué los empresarios se afanan en tener tanta ganancia cuando la gente que los rodea tienen tan poco. Ingresar a tu oficina en un Mercedes Benz cuando la gente que trabaja para ti apenas tiene para comer me parece una falta de respeto. Yo no podría dormir bien, pero imagino que hay empresarios que hace tiempo perdieron la conciencia. Al sector empresarial nos falta un acto de contrición.

¿Cuántas empresas han formado una fundación para ayudar a los necesitados?

Muy pocas. Ojalá que los logros macroeconómicos del gobierno de Toledo se mantengan en el gobierno de García cuyo objetivo principal debería ser trasladar el bienestar a la población de menos recursos. La situación de los pobres nos tiene que doler a todos, yo soy padre de dos niños de 7 y 6 años y cada vez que me encuentro con un niño que a las nueve de la noche me pide limosna pienso en mis hijos que tienen la misma edad y se me parte el alma. Mi hijo está durmiendo, ya se bañó y ya comió; este niño no ha tenido nada. Tenemos que ponernos el país al hombro. Nos tiene que indignar la pobreza, debemos dejar de ser tan pasivos.

Hoy jura Alan García como presidente. ¿Si te escuchara diez minutos, qué le dirías?

Que empiece por la niñez. Mientras más gente educada exista la aspiración como país será mejor. Le pediría que su gobierno sea solidario, que trate de llevar bienestar a los pobres para darles esperanza.

¿Y qué le falta al Perú?

Emprendedores. Hay muchos recurseros; faltan emprededores. Gente que sueñe con empresas a largo plazo. Nos hace faltar soñar. Somos de cachuelos y recurseos, pero eso ya no necesitamos. Requerimos empresas que den trabajo a tres mil personas. Gastón Acurio es un excelente ejemplo.

¿En diez años dónde estarás?

Del cuero salen las correas y conforme crezca daré más trabajo. Quiero trabajar por Arequipa y no pienso trasladarme a Lima. Yo lucho contra el centralismo. Estoy seguro de que si mi padre viviera me diría que sea prudente, que maneje el negocio con amor, con cariño y eso me parece importante. La dedicación que uno le pone a las cosas. Solo con pasión se triunfa y mi gran objetivo es despegar. Tenemos buena salud financiera, pero queremos crecer más. Mi sueño es que en diez años esta empresa facture diez millones de dólares y que el anís Nájar sea conocido a nivel mundial.
En diez años volveremos a conversar.

Espero que en menos, de verdad.

Amancio Ortega

2006-07-25T18:25:00.000-05:00

Amancio Ortega Gaona (nacido el 28 de marzo de 1936 en Busdongo de Arbas, León) es un empresario de la moda español. Es el fundador (junto con su ex-esposa, Rosalía Mera) y presidente del grupo empresarial textil Inditex (Industrias de Diseño Textil Sociedad Anónima), cuya cadena de tiendas de ropa más conocida es, sin duda, Zara. Refugiado en la normalidad y obsesionado por el anonimato, toda su vida e incluso su rostro han sido durante muchos años uno de los secretos mejor guardados del panorama empresarial español. Cuenta con la mayor fortuna de España y la 23 del mundo según la revista Forbes.

Son las once de la mañana en el polígono industrial de Sabón (A Coruña) donde Inditex (Industrias del Diseño Textil) tiene su cuartel general en una extensión equivalente a 47 campos de fútbol, sin contar los 30.000 metros2 de nuevas edificaciones. El Audi del presidente atraviesa la barrera de seguridad del nuevo edificio inteligente, cuya construcción ha costado 1.500 millones de pesetas. Ya está aquí, calculan en el departamento de Zara mujer, donde habitualmente, si es que no está de viaje, el jefe gasta su jornada laboral. Por los pasillos de sanatorio para tuberculosos, austeros y funcionales, sin divertimentos que distraigan del trabajo, resuenan las pisadas de Amancio Ortega, 64 años.

Si por atributos externos hubiera que juzgar al hombre más rico de España, (sus empresas están valoradas en un billón de pesetas y su fortuna personal, en 800.000 millones, según The Economist, por delante de los 500.000 millones de Emilio Botín) ni el más avezado psicólogo lograría desenmascarar su identidad. Lejos de la ostentación, los iconos de lujo y la posición social, Amancio Ortega se refugia en la normalidad. Viste camisa Oxford, pantalón gris y zapatos castellanos, un uniforme que repite desde la antigüedad con un desdén hacia el cambio difícil de asimilar en un revolucionario del prêt à porter. A Ortega, paradójicamente, su indumentaria personal le trae al fresco. Desde los lejanos días de su adolescencia, el inventor de la zaravolución asimiló como propio el dicho del hábito no hace al monje. Lo decidió ya en 1963, cuando cruzó el umbral de una sucursal bancaria del barrio coruñés de Los Mallos para pedir un modesto préstamo con el que crear Goa Confecciones, la primera empresa del grupo Inditex. Ni en aquella ocasión, en la que le acompañaba su hermano Antonio, se le pasó por la cabeza atarse al cuello una corbata, ni en adelante ha sucumbido a las presiones del entorno de cargar con el disfraz de executive man. ¿Para qué?

Podría pensarse que Amancio Ortega Gaona, el hombre que probablemente menos entrevistas haya concedido en la historia del periodismo empresarial, ninguna hasta el momento, es un ser huraño, con graves defectos de dicción, una especie de Quasimodo acomplejado, obsesionado por su seguridad personal y atacado por paranoias varias. A falta de explicación por parte del personaje, el imaginario nacional le ha atribuido las más variopintas razones a su afán por zafarse de los medios de comunicación. Manías no le faltan al propietario de Zara pero el anterior retrato casa muy poco con su personalidad. Hombre discreto a más no poder, de pocos amigos y muchos conocidos acostumbra a empezar su jornada matinal con un desayuno en el Club Financiero de A Coruña, en compañía de sus amigos habituales. Generalmente siempre son los mismos aunque, de vez en cuando, se incorpora un nuevo miembro al grupo. El desayuno dura 20 minutos aproximadamente e incluye zumo y café con leche. La charla versa de todo un poco, como en cualquier tertulia de cafetería: fútbol, rumorología, asuntos personales... Los integrantes del grupo son empresarios y profesionales locales, ninguno del textil, y sí de la pequeña empresa la mayoría. Entre la nómina de amigos de Amancio apenas figuran políticos, aunque su sobrina María José, hija de su hermana Pepita, está casada con un hijo de Romay Beccaría, ministro de Sanidad del primer Gobierno de Aznar.

POCOS AMIGOS.
En su entorno más cercano: el textil, tampoco goza de grandes amistades, salvo los dueños del grupo Caramelo. Sabido es que el resto de la profesión carece de grandes simpatías hacia el grupo gallego, hasta el punto de que en el master de moda organizado por la Universidad de A Coruña, que se celebra cada viernes hasta después del verano, un relevante empresario del sector se negó a impartir su clase el mismo día en que estaba prevista una ponencia sobre el modelo Inditex.
Antes de departir con los habituales y dar cuenta del desayuno, Amancio le ha dado unas pataditas al balón en las instalaciones deportivas del Club Financiero. Siempre que puede ve los partidos del Depor, en la tele o en Riazor, donde pasa totalmente desapercibido puesto que el 99% de los coruñeses no tiene la menor idea de cómo es físicamente.

La identificación de Amancio con A Coruña ha dado pie a múltiples confusiones respecto a su origen. Nacido en un pueblo de León, de padre y madre vallisoletanos, Ortega se trasladó con su familia a A Coruña cuando a su padre, ferroviario de profesión, le destinaron al Norte. Junto a sus hermanos mayores Antonio y Pepita, aunque en tiempos distintos, Amancio encontraría su trabajo definitivo en la mercería La Maja, en donde convergerían todas las personas indispensables para la creación de Zara. La Maja era un próspero comercio de la ciudad que llegó a tener tres locales abiertos al público y un almacén. Vendía mucho género procedente de Cataluña y estaba regentado por la familia Castro Quintás. Antonio, el hermano mayor de Amancio, gozaba por parte de los dueños de La Maja de una predilección especial entre todos los empleados. Su carácter extrovertido y apacible convenció al matrimonio Castro para convertirlo en uno de sus viajantes. También el benjamín de los Ortega prosperó en el negocio y de recadero ascendió a dependiente, coincidiendo su cambio de estatus con la entrada en La Maja de una joven aprendiza de 16 años llamada Rosalía Mera Goyenechea, la cual se convertiría en esposa de Amancio en pocos años.

El buen ambiente de La Maja propició que pusieran en marcha un experimento sugerido por Amancio. Primitiva, la joven mujer de Antonio, trabajaba de modista. Por su oficio a Amancio se le ocurrió que Primitiva podía coser para ellos el género elegido por el primogénito de los Castro y él mismo, a fin de que su modesta producción fuera absorbida por el propio comercio. Pronto Amancio comprendió que el valor añadido se quedaba en el camino. Esa reflexión le llevó a decidir que si querían abrirse camino tendrían que ser ellos solos, la familia. Así nació Zara. Junto a Rosalía Mera, Primitiva, Antonio, Pepita y Amancio se marchó de La Maja con ellos el viajante José Caramelo (futuro creador de la firma Caramelo). En un lóbrego bajo de la calle Noya, frecuentado por los ratones y las humedades, comenzó la producción de las batas de guatiné rosas con los vivos azules, tan de moda en la década de los 60.
Treinta y ocho años después, los expertos financieros vaticinan que en la próxima salida a bolsa del grupo, éste alcanzará muy sobrado la cifra del billón de pesetas. En la actualidad Inditex proporciona trabajo directo a más de 13.000 personas y otros tantos de forma indirecta. Durante 1999 el holding español ganó diez de cada 100 pesetas vendidas en sus 420.000 m2 de superficie de venta y facturó 337.171 millones de pesetas. El imperio de Ortega abarca cinco importantes cadenas de moda: tres de creación propia, Zara, Pull & Bear y Bershska, y dos adquiridas a empresas españolas, Massimo Dutti (1985), y Stradivarius, (1999). En total, el grupo cuenta con 924 puntos de venta repartidos en 31 países y cobija a otras empresas ajenas a la confección como: financieras, distribuidoras, aseguradoras, inmobiliarias e incluso promotoras inmobiliarias. De hecho, la casa que ocupa actualmente Ortega junto a su segunda mujer, Flora Pérez Marcote, a quien conoció en las instalaciones de Sabón cuando ésta trabajaba en una de sus fábricas, forma parte de un complejo inmobiliario edificado por la empresa Álvarez Conchado, de la cual Inditex posee un 30%. Antes de ocupar este dúplex en un barrio de clase media, conocido por Zalaeta (aunque en A Coruña jocosamente se le denomina Zaraeta por el extenso número de ejecutivos y mandos intermedios que viven en él), Amancio vivía solo en un piso de la céntrica Plaza de Orense coruñesa donde se instaló tras su separación de Rosalía Mera en 1986.

Lejos de poder calificar su vida personal y profesional como un camino de rosas, Amancio Ortega ha sufrido duros reveses. En la década de los 70 trabajó de sol a sol y recogió muy poco de este esfuerzo. Metió la pata queriendo emular la fórmula de los almacenes donde se vendía de todo y tuvo que volver a empezar desde el principio, casi diez años después. No obstante, el golpe más duro lo recibió en plena cara. Su único hijo varón, Marcos, nació con una grave discapacitación congénita. En la actualidad, la Fundación Paideia, creada por Rosalía Mera y financiada en parte por Inditex, convoca cada año un certamen con el nombre de Marcos Ortega Mera para premiar trabajos que traten la integración social de las personas discapacitadas. Asimismo, las muertes de su hermano Antonio primero, con 54 años, y la de su padre, le han restado a Amancio dos de sus más importantes apoyos: el de quien le puso en el mundo y quien fuera su mejor amigo y su más fiel socio.
De su primer matrimonio con Rosalía Mera, Amancio tiene dos hijos: Sandra y Marcos. Ninguno de ellos trabaja con su padre en la empresa, aunque sí su yerno, Pablo Gómez, un chico muy querido en la casa. De momento el yerno del jefe no goza de ningún cargo directivo.
Con Sandra, madre del único nieto de Ortega, y con Marta, de 15 años, hija de su segunda unión con Flora Pérez, el presidente de Inditex comparte su pasión por los caballos. Para sus dos hijas (Marta incluso compite en certámenes europeos) Amancio ha adquirido en el municipio coruñés de Laracha los terrenos de una antigua factoría lechera. Próximamente, las mejores instalaciones hípicas del país se localizarán en este perdido rincón de la Costa de la Muerte, aunque de momento se desconoce si estarán abiertas al público o tendrán carácter privado.
Fuera de su debilidad por los automóviles (corre una anécdota por la empresa de que consiguió reventar el motor de un porsche) y los caballos, a este hombre sólo le quita el sueño Zara. Por ella es capaz de sacar a un trabajador de su cama, en pleno sueño, incapaz de refrenar su impaciencia por solucionar un problema informático o comprobar la viabilidad de una idea que se le ha ocurrido de repente.
Aparte de esta excentricidad de millonario impaciente, aunque él sostiene que es la responsabilidad de dar de comer a tantas familias lo que le quita el sueño, los hábitos de Amancio rozan la normalidad más decepcionante. Salvo que esté de viaje, a diario almuerza en uno de los cinco comedores de Inditex con sus empleados. Sus compañeros de mesa no necesariamente coinciden todos los días y desde luego no son todos ejecutivos. Los remilgos de Ortega en ese aspecto son nulos. Los sábados, único día en que come en casa, lo hacen todos juntos en la misma mesa, incluido el servicio, en un office anexo a la cocina. Los almuerzos siempre son cordiales y distendidos y todo el mundo opina, también la asistenta que adora a Amancio y lo prefiere sobre el resto de la familia. Los gustos culinarios de Amancio se centran en los preciados huevos de corral de sus gallinas y las verduras frescas cultivadas en su pazo de Anceis (a 12 km de A Coruña, en el lugar de Altamira). También en sus hábitos gastronómicos ha adoptado este coruñés de adopción (rechazó la posibilidad de que la sede de la fundación Amancio Ortega, futura depositaria de su herencia, estuviera en Holanda pese a que fiscalmente le favorecía la decisión) la sencillez de la cultura gallega: cuanto menos elaborado, mejor.

Por su gusto, se trasladaría a vivir a Anceis, un pazo barroco del siglo XVII de los más hermosos de Galicia, de hecho sueña algún día con hacerlo pero el resto de la familia no se muestra muy conforme. Amancio también posee un chalé en Sanjenjo y un apartamento en Marbella. A este último no suele ir nunca. Comprar una casa en Sanjenjo fue idea de su sobrino político, Juan Carlos Rodríguez Cebrián, director general de Inditex, casado con la única hija de Antonio Ortega, María Dolores. De toda la familia, Juan Carlos es la persona con más ascendiente sobre Ortega. El director general de Inditex tiene también un yate, amarrado en el puerto de A Coruña, que atribuyen a Amancio pero que sólo utiliza él.
Hasta la gran expansión de los años 90, Amancio conocía a la mayoría de los empleados de las fábricas y el almacén por sus nombres. Sorprende el alto porcentaje de hombres y mujeres hechos a sí mismos que han hecho carrera en la empresa. (Por ejemplo, un antiguo camionero es en la actualidad la máxima autoridad en camisería masculina). Esa familiaridad ha dejado de existir en una empresa con rostro de multinacional y costumbres paternalistas. Así, Amancio también ha abandonado su costumbre de visitar los sábados Torreiro, la Zara más cercana a su domicilio de Zalaeta y la tienda más emblemática de todas las de A Coruña. En la actualidad los empleados que más le conocen y tratan son los del departamento de señora. De él destacan su increíble intuición, su creatividad, su capacidad de delegar y responsabilizar a cada uno de su trabajo, su entrega total a la empresa, sus ideas democráticas así como su afición a escuchar. En cuanto a defectos, le imputan: una ambición desmedida que no se traduce en vanidad personal pero sí en el delirio de situar a su empresa cueste lo que cueste en el peldaño más alto del podium, su cabezonería y su mala costumbre de fomentar la competitividad entre el equipo y avivar así piques y rencores entre compañeros.

Pero si hay algún rasgo que destaca en el carácter del ciudadano Ortega neutralizando al resto, éste sería su aversión por el término exclusividad... Jamás permite a sus diseñadores y comerciales que antepongan sus intereses personales a los de la empresa. De modo que los hallazgos realizados en los viajes a Londres, Tokyo, Nueva York o India se comparten y se multiplican como el milagro bíblico del pan y los peces. El egoísmo comercial tan característico de las marcas de lujo está desterrado de las instalaciones de Sabón.

Quienes le conocen íntimamente afirman que Amancio Ortega gusta de salirse siempre con la suya. Si los expertos desaconsejan la apertura de Zara en Venezuela y él está convencido de que hay que estar allí, no solamente hará oídos sordos a sus asesores sino que incluso comprará el edificio más caro de la historia de la empresa (8.000 millones de pesetas), El zar de la moda española se ha rodeado de grandes talentos de la gestión empresarial pero él sigue teniendo la última palabra. Para los hombres del business Amancio Ortega representa al prototipo clásico del empresario judío (como un Rotschild o un Rockefeller), un hombre hecho a sí mismo, que edifica de la nada a golpe de talento y esfuerzo la tercera potencia textil del mundo por detrás de la cadena californiana GAP y de la sueca H&M (Hennes and Mauritz). Este hombre, de aspecto físico anodino, con algo de papada, mediana estatura y grandes entradas en el pelo, este hombre corriente que no se habitúa a pasarse la vida adelgazando en Incosol y viaja en un Falcon 900 de su propiedad, ha aportado a la cultura empresarial española una visión democrática desconocida hasta el momento. A una lucha sin cuartel contra las apariencias, el ciudadano Ortega, ha dedicado su vida.

Anita Roddick (Entrevista)

2006-07-12T08:49:00.000-05:00

Anita Roddick

¿Quién es Anita Roddick?
Nací en Littlehampton, en 1942. Hija de una pareja de inmigrantes italianos asentados en un pueblito de la costa inglesa, yo era una auténtica advenediza y fui arrastrada hacia otros advenedizos y rebeldes. James Dean fue mi ídolo en mi etapa escolar. También tenía fuertes sentimientos de indignación que despertaron en mí cuando a la edad de diez años descubrí un libro sobre el Holocausto. Me capacité como maestra, pero una oportunidad en un kibbutz en Israel se me convirtió en un largo viaje de trabajo alrededor del mundo. Poco tiempo después de regresar a Inglaterra, mi madre me presentó a un escocés llamado Gordon Roddick. Nuestra atracción fue instantánea. Nos casamos en 1970, yo con un niño a mi espalda y otro en camino.

¿Cómo comienza Body Shop?
Comencé el Body Shop (Bazar de Belleza) en 1976 con la sola idea de que nos sirviera de sustento a mí y mis dos hijas, mientras mi esposo Gordon andaba por toda América. No tenía estudios, ni experiencia y lo único que sabía venía dado por un consejo de Gordon, tratar de lograr ventas por valor de £300 a la semana. Nadie se refiere al empresariado como medio de sobrevivencia, pero es exactamente eso, además de que nutre el pensamiento creador. Estar a cargo de ese primer Bazar me enseñó que los negocios no son una ciencia de las finanzas, sino se trata de comerciar, o sea, de comprar y vender. Se trata de crear un producto o un servicio tan bueno que haga que la gente pague por él para adquirirlo. Ahora, después de 28 años, el Body Shop es un negocio con múltiples sucursales, con más de 1980 tiendas que atienden a más de 77 millones de clientes, en 50 mercados diferentes, en 25 idiomas, a través de 12 regiones. ¡Y no tengo la más mínima idea de cómo llegamos hasta ahí!
No fue sólo la necesidad económica lo que inspiró el surgimiento del Body Shop. Mis viajes iniciales me habían proporcionado una rica experiencia. Había pasado algún tiempo en comunidades pesqueras y agrícolas con gentes de niveles preindustriales, expuesta a rituales dedicados al cuerpo de las mujeres de todas partes del mundo. Además, la frugalidad que mi madre experimentó durante los años de guerra me hicieron cuestionarme las convenciones de las ventas al detalle. ¿Por qué botar un envase cuando se puede usar de nuevo? Nos comportamos tal y como ella había hecho durante la Segunda Guerra Mundial, utilizamos todo de nuevo, rellenamos todo, reciclamos todo lo que pudimos. La creación del activismo medioambiental del Body Shop nació de ideas como esas.

¿De qué depende el éxito de Body Shop?
Sé que lograr el éxito no depende sólo de buenas ideas; depende del momento también. El Body Shop apareció justo cuando Europa se convertía en "verde". El Salón siempre pudo identificarse por su color verde, el único color que pudimos encontrar capaz de cubrir las paredes húmedas y llenas de moho de mi primera tienda. Abrí una segunda en seis meses, coincidiendo con el regreso de Gordon a Inglaterra. Él llegó con la idea de autofinanciar más tiendas que aceleraran el crecimiento de una red, a través de la cual el Body Shop se expandió por todo el mundo. La compañía se hizo pública en 1984, y desde entonces he ganado varios premios, de los cuales pienso que merezco un par de ellos y los otros no.
Los negocios tienen el poder de hacer el bien. Es por eso que la Declaración de Principios del Body Shop comienza con el compromiso de "dedicar nuestro negocio a la búsqueda de un cambio ambiental y social". Usamos nuestras tiendas y nuestros productos para ayudar a trasmitir temas sobre derechos humanos y el medioambiente.

¿Cómo se vincula Body Shop a campañas por los derechos humanos y el desarrollo sustentable?
En 1993 conocí una delegación de la población de los ogoni, en Nigeria, que reclamaba justicia y reivindicaciones contra la compañía de la gigante multinacional Shell, la cual estaba devastando sus territorios con las exploraciones y la producción de petróleo. En el trabajo con las ONGs convertimos su campaña en una causa internacional célebre. Pero, trágicamente el vocero de los ogoni, Ken Saro-Wiwa, y ocho ogonis más fueron ejecutados por el gobierno de Nigeria en 1995. No obstante, nuestra campaña continuó y finalmente otros 19 prisioneros de los ogoni fueron liberados. En 1997, después de cuatro años de presiones constantes, la Shell dio a conocer nuevas normas revisadas de operaciones donde la compañía se comprometía con los derechos humanos y el desarrollo sostenible. Un año más tarde, lanzaron sus "Ganancias y Principios", una campaña publicitaria en la que reconocían el interés de "un amplio grupo de accionistas en nuestro negocio". Quiero pensar que tuvimos algo que ver en lo que realmente significa ser un ciudadano corporativo.
En septiembre de 2001 uní las fuerzas del Body Shop a Greenpeace, junto a varios miles de organizaciones y consumidores individuales, en una campaña internacional contra la Exxon-Mobil (ESSO), la compañía petrolera y de gasolina más grande del mundo y "Enemigo No.1 en el Calentamiento Global". Esta es la compañía que se niega a aceptar la relación que existe entre quemar combustible y el calentamiento global, y que les ha dado la espalda a las inversiones, así sea de un solo centavo, en energías alternativas renovables, como el viento y la energía solar.
Para mí, organizar campañas y buenos negocios significa también dar a conocer soluciones, no se trata sólo de oponerse a las prácticas destructivas o los abusos de los derechos humanos. Un área clave donde mis negocios y mis intereses personales se combinan de manera natural es en las iniciativas comerciales de la comunidad de Body Shop. Todo comenzó en 1989 cuando asistí al encuentro de Altamira, en protesta contra un proyecto de una hidroeléctrica que hubiera inundado miles de acres de selva tropical sumergiendo las tierras de tribus del Amazonas. Tenía que hacer algo de índole práctico para ayudar a que estas gentes preservaran su cultura. ¿Semillas? En específico, semillas de Brasil que los indios recogen de la selva por medios sustentables, y que cuando se trituran producen un aceite brilloso que sirve como humidificador y acondicionador. La primera relación comercial con estas gentes de la selva, no acostumbradas a ningún tipo de actividad comercial, estuvo cargada de dificultades y peligros. Pero después de 13 años hemos seguido comerciando con ellos, e incluso hemos establecido un proyecto de Farmacia Verde, la cual produce medicamentos basados en el conocimiento tradicional que estos habitantes tienen de las plantas selváticas, lo cual reduce su dependencia de fármacos modernos inapropiados y caros.
Todos los años visito varios de nuestros proyectos. En noviembre de 1999 visité Teddy Exports –socios a largo plazo del sur de la India— GPI en Nepal y nuestros nuevos socios de los pueblos indígenas de Chepang, quienes cultivan hierbas para nuestra línea de Ayurvedic. En enero de 2001 visité los 130 productores de aceite de ajonjolí en Nicaragua, quienes reciben un precio justo y estable por sus semillas. Como resultado, estos campesinos han construido un negocio sustentable con influencia en el mercado, mientras administran una tienda subsidiada, una cooperativa de créditos y emplean a un agrónomo cubano especializado en métodos orgánicos. El trato con Body Shop no los va a hacer ricos de la noche a la mañana, pero sí va a permitir que estos campesinos mantengan el tipo de vida que han escogido y logren su autonomía a través de la cooperación. Me siento muy orgullosa de nuestros esfuerzos por lograr que las relaciones comerciales justas de nuestra comunidad lleguen a los negocios ya establecidos. El Body Shop tiene ya 42 proyectos de ese tipo en 26 países y esperamos desarrollar más.
Siempre el público nos ha identificado al Body Shop y a mí. Hoy ya es imposible separar los valores de la compañía de aquellas cosas de las que apasionadamente me he ocupado – responsabilidad social, respeto por los derechos humanos, protección de los animales y el medioambiente, y una fe absoluta en el comercio de la comunidad. No obstante, el Body Shop no es, ni ha sido nunca, el trabajo de una sola persona. Es una operación global con miles de personas que trabajan hacia metas comunes y comparten los mismos valores. Es esto lo que le ha proporcionado fortaleza a sus campañas y su comercio, y le ha permitido distinguirse de los negocios de las grandes cadenas.

¿Por qué promovió una Nueva Academia de Negocios?
En mi primer libro –una historia autobiográfica de los primeros años del Body Shop, titulada Body and Soul (Cuerpo y alma) y publicada por Ebury Press—escribí que nunca le daría empleo a nadie de la Escuela de Negocios de Harvard. Llegué a esa conclusión después de que un genio del mercadeo (de Harvard, me apresuro a añadir) le dijo al Wall Street Journal que, para sobrevivir, el Body Shop necesitaría de una gran campaña publicitaria; especialmente en 1988, cuando estábamos ampliando nuestras operaciones en Estados Unidos.
Pero yo siempre me he ganado la fama de romper el molde, cuando se trata de prácticas de negocios tradicionales. Por ejemplo, rompí una regla importante en ventas cuando decidí utilizar las vidrieras de las tiendas del Body Shop para promover, no nuestros productos, sino nuestros propósitos y campañas; desde las campañas de Amnistía Internacional, hasta mensajes acerca de la violencia doméstica y la autoestima. Para crecer siempre hemos dependido de nuestra reputación y de lo que se va trasmitiendo de boca a boca, no de esfuerzos masivos sobre la base de anuncios. Parece que ha dado resultados. El Body Shop opera ahora en 50 países, con más de 1,900 productos en el mercado, y sus salidas se han extendido a 24 idiomas, en 12 zonas geográficas.
Años después de que este "sabio" de Harvard dijo que yo iba a fracasar, he aquí que he estado impartiendo cursos de tres semanas como conferencista invitada de la Escuela de Negocios de Stanford. Incluso, entre los estudiantes de Maestría en Administración de Negocios (MBA), he sentido la fuerza de la inteligencia colectiva y reafirmado la creencia de que los modelos de negocios de los programas de MBA están llenos de imperfecciones. No por lo que se enseña, sino por lo que se deja de enseñar. Los programas clásicos de MBA enseñan acerca del balance final, pérdidas y ganancias y sus proporciones, pero no acerca del medioambiente o la responsabilidad social.
Los empresarios son --como he dicho antes-- optimistas patológicos, y siempre van a dar vueltas en círculos viciosos alrededor de los problemas. Yo aparecí entonces con una idea, con un tipo de educación sobre negocios totalmente diferente, basada en la ética y la responsabilidad social en las prácticas de los negocios. Ayudé a fundar la Nueva Academia de Negocios, en 1997. Su propósito era, y es, transformar para bien la educación sobre los negocios.
La Nueva Academia brinda un programa de maestría, en asociación con la Escuela de Administración de la Universidad de Bath, que ofrece el título de Maestría en Ciencias, en Responsabilidad y Prácticas de Negocios. Doy conferencias allí y me gusta mucho hacerlo. El alumnado proviene de todos los puntos del planeta y todos están ansiosos por aprender nuevas formas de hacer las cosas. Cuando se gradúan, emergen al mundo como una red entusiasta de profesionales que trabajan unidos en nuevas empresas e investigaciones transformando los negocios para bien.

¿Cuáles son los nuevos planes?
Aunque ya no participo de los comités ejecutivos, todavía me ocupo de mi negocio del Body Shop. Busco nuevos productos durante mis viajes, trabajo como parte del equipo de innovadores y también en las campañas de punta. Y constantemente me pregunto cómo puedo insuflarle valores a una industria que de por sí no está cargada de valores. De la única manera que puedo hacerlo es quizás volviendo a la idea de comerciar con comunidades pobres de México, África, o buscando inspiración en un nuevo compromiso de la compañía, tal y como mi viaje a Rumania en 1990 estimuló el surgimiento de Romanian Relief Drive (Camino para el Alivio de Rumania), ahora llamado Children on the Edge (Niños al Borde); o como una visita a Glasgow condujo a nuestra asociación con Soapworks, una fábrica local que produce jabones.
La parte más emocionante de mi vida es esta. Pienso que en la medida en que uno envejece se vuelve más radical. Hay una cita de Dorothy Sayers que me gusta mucho: "No hay fuerza terrestre capaz de detener a una mujer en edad avanzada". En noviembre de 1999 volé a Seattle a hablar en contra del papel de la Organización Mundial de Comercio y fui testigo de la "Batalla de Seattle". Estoy fascinada con las publicaciones. En el año 2000, publiqué mi autobiografía Business and Unusual (Negocios fuera de lo común), y en 2001 edité Take it Personally (Tómalo como algo personal), una colección de ensayos provocadores que desafían los mitos de la globalización y el papel de la OMC.
Las emociones y éxitos de estos empeños me incitaron a iniciar mi propia compañía de comunicaciones, Anita Roddick Publications. Quiero decir que fabricamos "armas de destrucción masiva". Estamos experimentando con varias formas y medios para enaltecer y hacer avanzar aquellas cosas que siempre me han interesado: los derechos humanos, el medioambiente y el disenso creativo. Nuestros dos primeros libros aparecieron en 2003, Brave Hearts, Rebel Spirits: A Spiritual Activists Handbook (Corazones valientes y espíritus rebeldes: Manual de activistas espirituales) y A Revolution in Kindness (Una revolución de la bondad)
Lancé mi propio sitio web http://www.anitaroddick.com/ en 2001 y estoy maravillada por las potencialidades de la web para unir a personas con ideas comunes, y para movilizarlas hacia las acciones de masas. Estamos entusiasmados con la posibilidad de experimentar en otros medios también, quizás con vallas subversivas, programas de televisión, u otros proyectos de impresos. Como dijo alguien una vez, sólo estamos limitados por nuestra imaginación.
Dos de mis grandes pasiones son las campañas que estamos llevando a cabo como parte de las Publicaciones Anita Roddick. Una está basada en la explotación de las corporaciones multinacionales, para lo cual hemos unido esfuerzos con el National Labour Committee (Comité Nacional del Trabajo), y hemos ayudado a impulsar una resistencia creativa que ha proporcionado algunos avances visibles. También nos hemos unido a un grupo de activistas de derechos humanos para liberar a tres prisioneros políticos estadounidenses conocidos como Los Tres de Angola. Estos tres hombres, quienes fueron activistas políticos negros en la década de los 70, han cumplido sentencia por más de 31 años en celdas de aislamiento de una prisión de Angola por crímenes que no cometieron. Es mi intención hacer lo que esté a mi alcance, durante todo el tiempo que haga falta, para que se sea conocida esta historia y sean liberados.
Con el Body Shop y las Publicaciones Anita Roddick continuaré luchando por los derechos humanos y contra las iniciativas y estructuras que los violan e ignoran. Es un mandato lo suficientemente grande como para mantenerme ocupada durante los próximos 30 años.

En el Sillon (Anita Roddick)

2006-07-12T08:29:00.000-05:00

¿Cuál es tu definición de "emprendedor"?
Los emprendedores son visionarios de oportunidades y obsesivos, optimistas patológicos, cuentistas apasionados y forasteros por naturaleza.

¿Quién es tu icono empresarial ideal y por qué?
Mis empresarios favoritos de toda la vida son Ben y Jerry. Ellos convirtieron un curso de US$20 para preparar helados en un faro que guía el movimiento comercial socialmente responsable.

¿Cómo mantienes vivo tu espíritu emprendedor?
[Siendo] experimental y aprovechando todas las oportunidades que se me presentan. El éxito es un arma de doble filo: parece que administrar el éxito aniquila el espíritu emprendedor. Así que para conservarlo, uno debe seguir experimentando.

¿Cuál fue tu sueño entonces y cuál es ahora?
Al principio, mi negocio fue una respuesta al lujo desmedido y desperdicio de la industria de los cosméticos. Sentía que había mucha gente como yo ávida de tener otra posibilidad. Mi visión actual de la compañía es que ésta siga ofreciendo un ejemplo laboral de cómo un negocio moderno puede regirse por valores, ser responsable, rendir cuentas y ser transparente mientras sigue produciendo utilidades.

¿Cuál es tu legado?
Las fuerzas de los negocios globales están configurando al mundo, así que albergo la esperanza de haber ayudado a cambiar el vocabulario y prácticas del negocio y contribuido a crear conciencia sobre el hecho de que puede y debe ser una fuerza para un cambio social positivo.

Credo del Emprendedor.

2006-07-10T10:30:00.000-05:00

Credo del Emprendedor.

No quiero ser una persona común.
Tengo derecho a ser diferente si es que puedo.
Busco las oportunidades y no la seguridad.

No quiero ser un ciudadano mantenido, humillado y entorpecido por el Estado que me cuida.
Deseo enfrentar riesgos calculados, soñar, construir, fracasar y tener éxito.
Prefiero los desafíos de la vida por sobre la existencia garantizada.
La excitación ante un logro por sobre la vieja calma de la utopía.
No voy a negociar mi libertad por ninguna beneficencia, ni mi dignidad por limosnas.
No me voy a agachar ante ninguna amenaza.

Es mi herencia permanecer de pie, orgulloso y sin miedo, pensar y actuar por mí mismo, disfrutar del beneficio de mis creaciones y enfrentar el mundo con audacia diciendo:
Con la ayuda de Dios, he construido esto.

Todo esto es lo que significa ser un emprendedor.

Gaston Acurio (Filosofia,)

2006-06-20T19:42:00.000-05:00

Aqui algunas ideas... para entender la filosofia de Gastón

¿cuál es la clave para ser un gran cocinero y lograr el éxito?
Hay elementos que considero importantes, como son, la ética, lealtad, integridad, honestidad, liderazgo, dedicación, respeto por el producto, por nuestros empleados, y por el cliente. También hay que aprender a delegar. Tengo mi mano derecha, Victoriano, que viaja conmigo en este momento. Empezó lavando platos durante año y medio. Hace poco aprendió a hablar español, antes solo hablaba quechua, un dialecto indígena del Perú. Ahora está aprendiendo a utilizar el computador y estudiando para obtener sus licencias de Windows. Es genial. Estoy seguro de que es mejor cocinero que yo, y la única diferencia es que yo tuve la oportunidad de tener un entrenamiento formal en Europa y él no. El dinero no es algo que deba preocuparnos ni debe ser nuestro factor motivante. Es simplemente una consecuencia de seguir los elementos que te mencioné anteriormente. El éxito es algo que te sonríe, o no te sonríe, siempre y cuando, antes que buenos cocineros seamos buenas personas.

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El reconocido cheff Gastón Acurio afirmó que la única manera de crear riqueza en el país es ser concientes que el Perú “es un país privilegiado en recursos”, los que se debe aprender a aprovechar. “Si somos un país privilegiado es en recursos, lo que tenemos que hacer es ser concientes que esa es la única manera de crear riqueza (…) lo que tenemos que hacer es amar al país como a nosotros mismos, que nos duela la pobreza, que nos duela la injusticia”, consideró.

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¿Cuál es el secreto de tu éxito?
Tengo miedo al fracaso. Yo no tengo ninguna intención de llegar a viejo y ser parte de una generación más de fracasados que no hizo nada por transformar el país. Por eso hay que dejar la sangre en la arena y trabajar 15 o 18 horas. Si hay que arriesgar, pues ni modo.

...No se puede escatimar, uno tiene que buscar la perfección y tratar de alcanzar los límites más insospechados. Uno tiene que entregarse y después ver cómo se convierte eso en algo rentable.

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Para mí las cosas tienen un solo camino y distintos procesos. La desesperación no es buena consejera de la perfección.

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Necesitamos marcas que hayan desarrollado internamente todo aquello que hace que una pequeña gran idea, un pequeño gran sueño se traduzca en una filosofía poderosa que vaya creciendo poco a poco hasta convertirse en un modelo para estudiar, imitar, admirar, e incite a invertir.

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Los peruanos debemos buscar la riqueza dentro de nosotros mismos: estamos llenos de oportunidades por todas partes esperando a alguien que les dé el valor y la fuerza necesarios para convertirlas en algo atractivo y poderoso para vender al mundo.

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Créanme, solo es posible cumplir sus sueños personales si tenemos un sueño nacional anterior. El éxito personal solo llegará si nuestros objetivos trascienden al ámbito individual para formar parte de una gran aspiración colectiva.

GASTÓN ACURIO (Un Discurso inspirador...)

2006-06-19T18:12:00.000-05:00

CEREMONIA DE APERTURA DEL AÑO ACADÉMICO
DISCURSO DE ORDEN
SEÑOR GASTÓN ACURIO JARAMILLO
Marzo 2006

Si bien podríamos pensar que los recursos naturales con los que cuenta nuestro país han sido una bendición, la historia nos ha enseñado siempre lo contrario. Alguna vez fue el caucho; otra vez, el guano; hoy son los minerales. Sin embargo, cuando estos se acaban, con ellos termina un ciclo económico de bonanza y aparece esa odiosa debacle e incertidumbre que destruye democracias y da origen a falsos caudillos.
Nos queda claro, entonces, que el crecimiento, la estabilidad y la riqueza de un país nunca estará del lado de los recursos naturales, sino de los productos que se elaboren con ellos. Por ello, los suizos compran recursos como el cacao o el oro y con ellos elaboran chocolates, joyas o relojes; y, por ello, los japoneses y los coreanos compran minerales para luego transformarlos en electrodomésticos y automóviles. Los ciudadanos de todos los países industrializados han entendido que la gran riqueza no está solo en la elaboración de productos genéricos, sino en la creación de marcas cuyo reconocimiento en términos de calidad les permite expandirse por todo el mundo. Por ello, Suiza compró cacao y oro, y sus ciudadanos los convirtieron en chocolates Nestlé y en relojes Rolex; Japón y Corea compraron minerales y su gente los convirtió en Toyota, Nissan o Samsung; y en épocas aún más recientes, el norteamericano Howard Shultz compró café por el mundo y se lo devolvió convertido en Starbucks.
Pues bien, la gastronomía peruana hasta hace muy poco ha sido justamente eso: un gran recurso. En efecto, ha sido un recurso muy querido por todos, un orgullo para todos, y muy apreciado por algunos extranjeros que descubrían anecdóticamente sus bondades en visitas de trabajo por el Perú. Sin embargo, nuestra gastronomía no es afortunadamente solo un gran recurso, sino una suma de cocinas y conceptos que, en muchos casos, aún esconden un gran potencial. Una vez desempolvado tal potencial y luego de haberse creado el marco conceptual y puesto en valor, los productos de la gastronomía peruana podrían ser exportados por todo el mundo.Así es. Detrás de nuestra entrañable cocina criolla, de nuestras pollerías, de los chifitas de barrio, de la cocina novoandina, de las picanterías arequipeñas, de los anticuchos, de los sánguches, de la cocina nikkei o de las cebicherias, existen oportunidades inmensas de crear conceptos que trasciendan su ámbito local para convertirse en productos, productos peruanos de exportación que no solo aspiren a codearse con conceptos ya instalados globalmente como pizzerías, hamburgueserías, sushi bares o taquerías mejicanas, sino que, además, generen al Perú enormes beneficios tanto económicos como de marca país.
Hasta aquí creo que podemos entender cómo nuestra gastronomía, un gran recurso, con productos con gran potencial, está lista para expandirse por el mundo; sin embargo, algo falta para el despegue final. ¿Qué sucede que aún no despegamos como quisiéramos? Todos los estudios de mercado hechos fuera del Perú por empresas internacionales indican que el concepto culinario más en alza en el mundo es el peruano, que la demanda del consumidor internacional por conceptos peruanos rebasa largamente a su oferta, que invertir en un restaurante peruano bueno es invertir sin riesgo en cualquier ciudad norteamericana o europea.
Dentro del Perú hemos vivido una revolución editorial y educativa en términos culinarios que nos ha llevado a publicar en los últimos diez años más libros de cocina que en toda nuestra historia editorial previa. En Lima se han abierto, en los últimos 5 años, 22 escuelas de cocina reconocidas oficialmente, lo que la convierte en la ciudad con más escuelas de cocina en el mundo. Este año el 30 por ciento de los turistas que visitó el Perú para ir a Cuzco decidió quedarse en Lima un par de días adicionales solo por todo lo que había leído y escuchado acerca de su gastronomía. Los periodistas más importantes de todo el mundo son enviados a cubrir esta revolución culinaria y publican artículos y emiten programas de TV deslumbrados por lo que ellos consideran la inminente invasión peruana de sabores por todo el mundo. ¿Por qué a pesar de todos esos indicadores aún no se crean restaurantes peruanos en todas partes? La respuesta es más que evidente. Tenemos el recurso, disponemos de los productos. ¿Qué nos falta? Las marcas. Las marcas peruanas de productos culinarios peruanos por el mundo. Allí está la clave.Algunos dirán que nos falta también el capital, los recursos financieros. Nosotros podemos rebatir ello contándoles que recibimos casi diariamente propuestas de inversionistas, desde Arabia Saudí hasta Australia, para invertir en restaurantes peruanos, propuestas que en su mayoría rechazamos porque creemos firmemente que todo tiene su momento, su espacio, su oportunidad.
Marcas peruanas, eso es lo que los cocineros y empresarios peruanos tenemos que lograr para que esos inversionistas no tengan una, sino muchas opciones para escoger a la hora de decidirse por uno u otro concepto. Necesitamos marcas que hayan desarrollado internamente todo aquello que hace que una pequeña gran idea, un pequeño gran sueño se traduzca en una filosofía poderosa que vaya creciendo poco a poco hasta convertirse en un modelo para estudiar, imitar, admirar, e incite a invertir.
En el caso de nuestra organización hemos venido desarrollando conceptos culinarios cuya aspiración, desde el comienzo, fue no solo su internacionalización, sino también su segmentación, pues entendimos desde el comienzo que los restaurantes no son escenarios genéricos sino espacios para públicos distintos, para momentos distintos, para economías distintas. Cuando empezamos con el restaurante “Astrid y Gastón” hace doce años, lo hicimos con un capital de 45,000 dólares, prestados por familiares y amigos sin mucha fe, pero con un gran cariño hacia nosotros. Al cabo de 5 años, y luego de haber encontrado finalmente nuestra filosofía, después de habernos definido conceptualmente como restaurante de alta cocina peruana, lo que nos permitió ubicarnos en la cúspide de la pirámide de segmentación del mercado culinario, hicimos nuestra primera incursión fuera del país, en Chile, donde la cocina peruana ya tenía un gran reconocimiento. Los premios no tardaron en llegar, y luego vinieron Colombia, Ecuador, y, ahora, Venezuela, Panamá y México. Hoy cada uno de los locales ubicados en los mencionados países no solo es rentable, sino que, además, es reconocido como líder y referente de alta cocina en cada lugar. Así es: alta cocina peruana codo a codo con la francesa, la española, la italiana, etc. Como en algunos casos, las revoluciones empiezan de arriba hacia abajo, esto nos ha preparado el terreno para que nuestras otras marcas puedan ingresar con facilidad en otros segmentos avaladas por el prestigio generado por la anterior. Es más fácil conquistar corazones haciendo alta cocina y luego sánguches que haciendo sánguches y luego alta cocina. Después nació “Tanta”, al que ubicamos dentro del segmento del restaurante familiar y lo definimos como el bistró o el deli de los peruanos, el lugar donde quien no podía pagar “Astrid y Gastón” podía sentir la misma filosofía y el mismo espíritu, pero en un ambiente informal y con precios asequibles, siempre con los sabores peruanos, pero siempre con originalidad, sofisticación y espíritu artesanal.
Para nosotros hacer “Tanta” fue de alguna manera una catarsis, pues cada vez más “Astrid y Gastón” nos dejaba esa sensación de ser cocineros de elites pequeñas en un país de muchos y “Tanta” significaba justamente liberarnos de esas ataduras y poder mostrar a muchos todo aquello que queríamos decir con nuestro trabajo. Hoy tenemos tres locales en Lima, abrimos uno más este año y hemos terminado ya el proceso de elaboración de manuales, con lo cual ya está listo para ser exportado.
Luego vino “La Mar”. Si bien tengo muchas cebicherías favoritas, siempre sentí que todas carecían de una filosofía total que les permitiera competir con liderazgo en cualquier parte del mundo. Sentía mucha pena al ver cómo los peruanos habíamos devaluado un producto tan atractivo y sofisticado como nuestra cocina marina, relegándolo a categoría de “chingana” con sillas de plástico, sin servicio y con otras carencias notables. Y lo que era más grave, cuando algún empresario decidía mejorar sus instalaciones o mejorar el servicio, automáticamente quitaba el cartel de cebichería, para llamarlo restaurante de pescados y mariscos, sin darse cuenta de que era justamente ese nombre su mayor virtud, la que lo diferenciaba de las demás ofertas marinas que encontramos por el mundo. Cebichería, peruvian seafood, eso fue lo que imaginamos como una realidad difundida por todas partes. Y, claro, lo demás era simple: había que aprovechar la enorme popularidad del cebiche por el mundo y crear una cebichería como concepto ubicado en el segmento étnico que compitiera internacionalmente con los sushi bares japoneses, con la convicción de que no eran ni mejores ni peores, sino simplemente distintos, con la diferencia de que frente a la solemnidad casi monacal del sushi bar, estaba el espíritu divertido y desenfadado de la cebichería.
Había que mantener los elementos identificadores: la caña, el viento, la luz, pero con diseño. También era necesario mejorar y estandarizar la materia prima, crear una filosofía de servicio acorde con el ambiente alegre que debía de prevalecer, conservar los sabores con detalles de imaginación, y contar esa historia real de que los peruanos amamos el cebiche, y la cebichería es nuestro templo en todas partes. Hoy estamos abriendo el segundo “La Mar” en Lima y ya hemos vendido franquicias de este concepto en México, toda Centroamérica y el Caribe, y Brasil. Para el año 2007 esperamos iniciar las actividades de esta marca en Inglaterra y Washington. Creemos firmemente, por muchas razones, que la cebichería peruana es el concepto que se expandirá más rápidamente por todo el mundo.
¿Cuál es nuestra cuarta marca? Cuando uno pregunta a diez peruanos si les gusta el pan con chicharrón, los diez dicen que sí. Cuando uno pregunta si les gustan las hamburguesas, la cifra baja a 5 ó 6. Sin embargo, cuando uno repregunta cuántos panes con chicharrón o cuántas hamburguesas ha comido durante la semana, estas últimas siempre terminan ganando. Por haber conocido y analizado esta realidad, entendimos claramente el mensaje. El problema no era nuestro sánguche, el problema era que no había una marca que pudiera salirles al frente a las cadenas de comida rápida con una propuesta que, a partir de nuestras tradiciones sangucheras, pudiera crear un escenario que satisficiera las aspiraciones de nuestra gente. En estos momentos estamos por inaugurar la sanguchería “Pasquale hermanos” para ubicarse dentro del segmento de comidas rápidas, para que, sin renunciar a su espíritu artesanal, sino más bien haciendo de ello una ventaja, compita directamente con las marcas de comida rápida internacionales con un concepto netamente peruano. Allí existirá un escenario ad hoc, unos protagonistas, los hermanos Pasquale, primos de los Carbone, los Cordano, los Queirolo, los Palermo, fundadores de las sangucherías limeñas, pero donde el peruano sentirá que finalmente el sánguche peruano dejó de ser una aventura mensual y valiente, y se hará parte de su vida cotidiana. Lo que nos inspira es la ilusión de que este segmento de mercado se reacomode y dé cabida a una propuesta netamente nacional. Esperamos abrir muchos “Pasquale” en Lima y su internacionalización dependerá del éxito de las cebicherías, los bistrós peruanos, y otros conceptos que harán de la marca genérica Perú lo suficientemente fuerte como para que “Pasquale” tenga el camino expedito.
Estamos ahora en busca del local para construir nuestra quinta marca: “Panchita”. Durante siglos, las anticucheras de las esquinas formaron parte del ornato y la identidad de nuestra ciudad y, por cierto, del atractivo hacia el turista. Sin embargo, en los últimos años autoridades equivocadas las persiguieron argumentando razones sanitarias, en vez de darles las herramientas para que estuvieran de acuerdo con los tiempos, al punto que hoy es casi imposible encontrar una anticuchera de aquellas que daban vida y aroma a nuestras esquinas. Paradójicamente en cada una de esas esquinas han abierto pequeños negocios de hamburguesas o pollos broaster con costumbres sanitarias mucho más cuestionables que las de nuestras doñas Panchitas de antaño y que, además, en nada podrían cautivar al extranjero que nos visita.
Es con tal espíritu reivindicador con el que nace “Panchita”, como un homenaje a esa tradición y a todas esas anticucheras que alguna vez adornaron la ciudad. Anticuchería, pero convertida en un restaurante de verdad, con servicio, con diseño, con filosofía propia; anticuchería que será vendida al mundo como la parrilla de los peruanos, y que nace con la vocación internacional de competir directamente con las parrillas argentinas y los rodizios brasileños, pero todo en el mundo del anticucho, dentro de un marco festivo y con decoración que recuerda a las haciendas peruanas, con anticucheras robustas en vez de parrilleros gauchos, con parrillas como las de las esquinas, con huancaínas y cremas en vez de chimichurris, con 25 tipos de anticuchos con todos los sabores, desde el clásico de corazón hasta el sofisticado de atún, con yuca frita, papas doradas, choclos y tacu tacus en vez de papas fritas, con música latina en vez de tangos, con una fiesta de sabores peruanos en vez de una sola pieza de carne de 500 gramos. La anticuchera de la esquina, pues, quedará convertida en restaurante. Su internacionalización dependerá del éxito de las cebicherías. Estamos en proceso de creación de tres marcas más. La primera es la de un chifa, pero que sea el real reflejo de una fusión peruano-china y no de un restaurante chino con toques peruanos. Hoy el Perú cuenta con 5,000 chifas; sin embargo, no tenemos ninguna marca. Deberemos crear decoración, ambiente, música, filosofía de servicio, y comida, por cierto, comida que sea el reflejo de un auténtico mestizaje peruano-chino, cuya diferenciación de lo chino será la clave para su internacionalización. Estamos también en proceso de creación de la pollería de nuestros sueños, donde las guarniciones peruanas harán la diferencia frente al roasted chicken de otros lares, y donde la brasa que le da todo el sabor original, y que lamentablemente algunos comercios hoy devalúan llamándolo brasa cuando usan gas, será lo que marque la diferencia y el sello de roasted chicken peruvian style. Crearemos también una cadena de hoteles boutique en lugares paradisíacos de nuestro país, con un espíritu peruano latino, donde el diseño, el buen precio, el servicio esmerado y, a la vez, espontáneo y la gran cocina avalada por nuestras marcas serán la clave de su crecimiento y de su internacionalización. Finalmente hemos terminado de desarrollar lo que es el comienzo de nuestra división industrial. Tenemos claro que, en un futuro, el desarrollo de la cocina peruana, no solo en restaurantes orientados al extranjero, sino también en los hábitos de consumo internacionales, generará una demanda de bases de sabor, salsas, productos derivados que simplifiquen el camino a la hora de preparar un cebiche, un tiradito, una causa y demás. Hemos desarrollado ya las fórmulas: solo nos queda esperar que el mercado esté listo para recibirlas en una marca que tenga como aliado estratégico a un productor emprendedor de Virú, con quien ya contamos, y un distribuidor apasionado, peruano también, quien ya está listo para asumir su función. Me imagino que ustedes y mucha gente se preguntará por qué tanta fe. En realidad no es fe, es simplemente resultado de un análisis concreto. En los años 80 se dio el inicio del gran despegue de la cocina mejicana por el mundo. En aquel entonces no había Internet, ni las economías estaban globalizadas, ni las barreras culturales habían sido quebradas, ni las fusiones estaban de moda. En ese momento, los mejicanos salieron al mundo con sus tacos y sus tequilas, convencidos de que con ello conquistarían a todos. En aquel entonces habría unos 500 restaurantes mejicanos. Hoy debe haber más de 200,000. Con ello no solo lograron introducir dicho concepto, sino que también lograron poner de moda el tequila, la cerveza Corona, las salsas derivadas que hoy vemos en todos los supermercados y, por supuesto, el chile. La difusión del chile llegó a tal punto, que hoy nuestro valle de Virú tiene que producir chile jalapeño porque el agro mejicano no es suficiente para abastecer la demanda mundial.Con los japoneses sucedió lo mismo. A inicios de los ochenta no había sushi bares por el mundo. Hoy hay más de 50,000, y, gracias a ellos, pudieron entrar no solo productos sino otros conceptos como el teppanyakki, del benihana, o los noodle bars tan de moda en Europa. Entonces, si hoy las barreras culturales ya no existen, si el Internet está al servicio de todos los conocimientos culinarios internacionales, si las economías se han globalizado irreversiblemente, si los estudios, la prensa internacional y el consumidor foráneo nos dan permanentes señales de estar esperándonos, y si, además, contamos no con un producto, sino con muchos productos mucho más diversos, sofisticados y divertidos que ofrecer, ¿por qué creer que vamos a fracasar en el intento? Nuestra fe nace del análisis, no de la ilusión, y nuestra fuerza, eso sí, nace del deber, de la convicción de que los cocineros somos actores reales de los procesos de cambio que el Perú necesita. Creemos firmemente que el éxito de los restaurantes peruanos por el mundo traerá consigo muchísimos beneficios directos e indirectos para el país. Imaginamos de aquí a veinte años un escenario donde existan, al igual que hoy hay mejicanos, unos 200,000 restaurantes peruanos de todo tipo y en todas partes. Supongamos que, cuando caminemos por cualquier ciudad europea, encontraremos una anticuchería al lado de una pizzería, una sanguchería al lado de una hamburguesería, una cebichería al lado de un sushi bar o un restaurante criollo al lado de un tex mex. Si somos capaces de concebir esa realidad, entonces podremos imaginarnos todos los beneficios que aquel escenario traerá consigo. La demanda de productos tan comunes como papa amarilla, ají, cebolla roja, rocoto o limón se multiplicaría infinitamente y con ello acabaríamos con uno de los más dolorosos males que padece nuestro país y que genera tanto enfrentamiento aprovechado coyunturalmente por falsos profetas: el empobrecimiento del campesino peruano en los Andes. Hoy, para solo darles un ejemplo, el kilo de papa amarilla se vende en Europa en mercados étnicos a 5 euros el kilo. En contraste, por lo mismo al campesino peruano se le pagan solo 30 céntimos de sol en chacra. Con el nuevo escenario, esto cambiaría y, con ello, desaparecería un permanente caldo de cultivo para la inestabilidad del país. En dicho escenario se generarían también muchas industrias y productos de base de sabor, como la que venimos desarrollando, de salsas, de pisco, de libros, de revistas, de turismo gastronómico, de asesoramiento gastronómico, de snacks, de dips y todo aquello que va naciendo alrededor de conceptos como los que tenemos. Italia, por ejemplo, exporta productos por 5,000 millones de dólares solo porque un concepto llamado pizza existe por todo el mundo. Esto es más que elocuente para imaginar lo que podríamos generar en torno a toda nuestra gama de conceptos. Quizás lograríamos una cifra mucho mayor que esa. Por último, el hecho de tener estos conceptos y marcas por el mundo, le daría a la marca Perú un poder de seducción que no solo llamaría la atención del público internacional hacia otras propuestas peruanas, como la moda, el diseño, la joyería, la música, la industria y demás, sino que también incentivaría y activaría la creatividad y la confianza de nuestros jóvenes para elaborar conceptos propios y tener la valentía de salir al mundo con ellos. Por estas razones creemos que los cocineros tenemos muchas cosas que decir: además de cocinar, tenemos una enorme responsabilidad como miembros de una generación a la que se ha dado con mucha generosidad la oportunidad de representar a su país en aquello que tiene de más poderoso: su gastronomía; en aquello que el mercado hoy más valora y aprecia de nosotros; en aquello que puede generar enormes cambios no solo económicos, sino sobre todo en la manera como los peruanos debemos encarar nuestro futuro personal y el futuro del Perú. Los peruanos debemos buscar la riqueza dentro de nosotros mismos: estamos llenos de oportunidades por todas partes esperando a alguien que les dé el valor y la fuerza necesarios para convertirlas en algo atractivo y poderoso para vender al mundo. La clave está en entender que somos una gran nación, con una gran cultura viva, fruto de siglos de mestizaje, y que es justamente ese mestizaje el que ha hecho de nuestra cocina una propuesta variada y diversa que ha cautivado finalmente al público internacional. Es en ese mestizaje donde los peruanos debemos encontrar la fuente de inspiración no solo para generar riqueza, sino sobre todo para aceptarnos y querernos como nación. Solo a partir de ello podremos encontrar dentro de nosotros todas aquellas ideas que luego saldrán transformadas en productos y en marcas para conquistar el planeta. Hoy estoy aquí muy emocionado por el hecho de poder dirigirme a ustedes no solo para contarles todas estas cosas, sino para recordarles que, como yo, son ustedes los jóvenes más afortunados de este país. Que son aquellos a quienes la suerte les concedió haber nacido en una familia que los pudo educar con amor en un país donde muchos niños ni siquiera conocen el amor. Ustedes, hoy y aquí, están recibiendo la mejor educación, como la que yo recibí y como la que hoy reciben mis hijas, mientras muchas otras niñas en vez de ir a la escuela tienen que trabajar. Esto no solo debe indignarnos como ciudadanos de un país al que amamos y en el que queremos crear riqueza y logros personales, sino que debe convertirnos en actores para revertir para siempre esta situación y llevarnos finalmente a construir un país próspero lleno de riqueza, donde sintamos orgullo de formar parte de una nación en la que las oportunidades están basadas en una educación igual para todos, en la que existe una justicia igual para todos y un Estado que, de la mano con sus ciudadanos, vigila e interviene enérgicamente frente a la arbitrariedad, el abuso y el rompimiento de las reglas de juego pactadas por todos. Créanme, solo es posible cumplir sus sueños personales si tenemos un sueño nacional anterior. El éxito personal solo llegará si nuestros objetivos trascienden al ámbito individual para formar parte de una gran aspiración colectiva. Japón reconstruyó su país en ruinas para convertirse en la potencia de hoy porque antes que individuos eran japoneses. Alemania hizo lo mismo, Israel también, al igual que naciones mucho más jóvenes como Australia o Nueva Zelanda. Es en ese espíritu nacional, pero el positivo, el que se abre al mundo, el que se cuestiona, el que tolera, el que abraza, el que integra, el que aplaude el éxito y no en el nacionalismo que se lamenta, que condena, que divide, que se encierra y protege la mediocridad, en donde finalmente los peruanos alcanzaremos el rostro definitivo de nuestra nación y con él la tan ansiada prosperidad. Para terminar quisiera decirles, en realidad pedirles, que no se vayan del Perú: ustedes son sus hijos más afortunados, sus hijos más preparados. Si salen a estudiar una maestría, regresen. No se vayan: es aquí donde están las oportunidades, es aquí donde está la riqueza, es aquí donde la vida encuentra un sentido. No se vayan porque su pueblo los necesita; el Perú los necesita; la historia los necesita.
Muchas gracias

Fecha: 07/04/2006

Gastón Acurio (Entrevista)

2006-06-19T13:48:00.000-05:00

"La mescolanza nos distingue"
El Comercio / Entrevista / Jueves, 8 de junio de 2006

Gastón Acurio acaba de ser premiado como el Emprendedor de América Latina. Y no se detiene. Ahora quiere llevar el cebiche al mundo.
Camina por el mercado de Surquillo como si fuera su casa. Si va a comprar un huacatay o culantro, primero los prueba. Las caseras ya lo saben. Gastón Acurio saborea todas las frutas y vegetales antes de comprar. Los policías de tránsito le piden recetas. Los guardianes no le cobran. Todos quieren saber el secreto de un buen tacu tacu y Gastón sonríe. Tan genuino y humilde.
Hace dos años lo entrevisté por primera vez. Entonces su restaurante Astrid&Gastón cumplía nueve años en Lima y seguía encabezando la lista de los top ten. También tenía un programa en el cable, un libro de recetas bajo el brazo y el disfrute de una sucursal de su sabor en Santiago de Chile. Gastón era exitoso. Hoy las cosas son mejores. Su historia ha superado la del chef que soñó y triunfó con sus recetas. Tiene dos restaurantes más en Lima, uno en Colombia, dos más a punto de abrirse en Caracas y Quito y una sanguchería está a la vuelta de la esquina. Una enciclopedia con diez tomos de comida peruana ya está entre sus manos. ¿Qué más? La revista América Economía acaba de premiarlo como el Emprendedor de América Latina 2005. El cocinero no cabe en su salsa. Dice que el premio no fue para él, sino para la cocina peruana. Es verdad. La suya es la historia de un hombre que va más allá del dinero acumulado. Gastón ama el Perú y la gente lo respeta por eso.

¿Cuál es el secreto de tu éxito?

Tengo miedo al fracaso. Yo no tengo ninguna intención de llegar a viejo y ser parte de una generación más de fracasados que no hizo nada por transformar el país. Por eso hay que dejar la sangre en la arena y trabajar 15 o 18 horas. Si hay que arriesgar, pues ni modo.

¿Gastón Acurio es una marca?

No lo sé. Uno de mis objetivos era lograr que Astrid&Gastón se convirtiera en una marca y para lograr eso había que transmitir una filosofía, trasladar las herramientas, formar los cuadros para que la idea saliera a Chile, Colombia o Ecuador. La idea era lograr que los peruanos nos sintiéramos orgullosos de nuestro sabor. Y lo logramos.

Cuando recién llegaste de Europa eras un chico afrancesado. ¿En qué momento decidiste mirarte el ombligo para cocinarle al Perú?

Yo era un niñito estúpido que venía de Francia y que creía que esa comida era la única y la más sabrosa. Mi primera carta fue absolutamente francesa, en la segunda ya apareció un tacu tacu, luego un lomo saltado. Al tercer año solo hacía comida peruana con mis propias variantes. Intenté cultivar una de las grandes virtudes que tenemos los peruanos al cocinar: la ausencia total de chauvinismo. Nosotros no cerramos fronteras a nada que sea bueno y rico. Somos chinos, árabes, españoles, japoneses. Todos a la vez y esa es nuestra principal virtud, lo que nos distingue y nos hace poderosos: la mescolanza.

¿Qué hay de ese niño que a los 8 años preparaba chicharrón de calamar?

Soy un niño permanente porque la cocina es un espacio lúdico, de goce y alegría. Un cocinero amargado nunca hará algo bueno, un cocinero que solo piensa en el dinero tampoco. Lo único que le tiene que importar al cocinero es la felicidad del cliente. No se puede escatimar, uno tiene que buscar la perfección y tratar de alcanzar los límites más insospechados. Uno tiene que entregarse y después ver cómo se convierte eso en algo rentable.
Bueno, lo lograste. Hoy los inversionistas te pagan por cocinar.

Los he convencido de que es la mejor forma de garantizar su inversión; si yo me siento en un directorio me pierdo. Yo tengo que estar en mi cocina, haciendo lo que mejor sé hacer. Ese es el truco.

¿Cómo lograr alcanzar el sueño de que una cebichería tenga la misma cantidad de locales en el mundo que una trattoría italiana?

Estoy cocinando para que en los próximos veinte años existan cinco mil cebicherías en el mundo; eso generará la exportación de nuestro ají amarillo, de nuestro camote, de nuestros cocineros.

¿Sueñas con eso?

Todos los días y lo creo posible. La cara de placer que ponen los turistas cuando comen un cebiche es única. Yo quiero que el cebiche esté de moda y siempre le digo al ministro Ferrero que promueva la causita, el tiradito, porque es la única forma que el ají amarillo entre solito.

He conocido gente que como tú soñó, comenzó de cero y luego triunfó. Hay un factor común: la pasión, pero también la paciencia para cumplir las metas.

Para mí las cosas tienen un solo camino y distintos procesos. La desesperación no es buena consejera de la perfección. En este momento me estoy preparando para que mi cebichería La Mar se instale en todo el mundo y debo simplificar al máximo los procesos para que aquí o en la China la persona que esté preparando un tacu tacu no tenga posibilidad de error. Para alcanzar mi sueño debo conseguir una base de sabor que contenga la esencia más pura del tacu tacu; eso hicieron los chinos con años de trabajo y por eso hoy exportan tantas salsas. Hace seis meses que estoy experimentando, probando, descartando, armado de paciencia porque sé a dónde quiero llegar. Quiero viajar a Singapur y encontrar una cebichería y una sanguchería donde se venda un pan con chicharrón.

¿Quién te enseñó a querer al Perú?

Mi padre, en casa siempre se habló de política y el Perú estaba por sobre todas las cosas.

¿A qué te saben los políticos?

A toronja, no se pasan muy bien. La falta de liderazgo es el gran problema que tenemos.

¿Quién es tu candidato?

Me gustaría que fuera alguien de consenso, lo necesitamos por lo menos en los próximos diez años para que nos conduzcan a un escenario de paz social.

¿Tu frente está más cerca de García o de Flores Nano?

En primer lugar está el nivel ético y no sé cómo puede encajar García...
Es decir que Lourdes...Tampoco. Me gusta Yehude Simmon, me parece que ha conciliado la posición de los trabajadores con la de los empresarios gracias a una visión moderna y sin traicionar sus ideales de izquierda.

¿Por qué no puede juntarse con Paniagua?

¿Gastón es un hombre de consenso o es radical?

Soy de consenso, menos en dos cosas. No lo tengo con el poderoso que atropella al indefenso, tampoco con alguien que tuvo todo en la vida y haciendo uso de esa formación termina robándole al país. Con esas personas no tengo nada que hablar, estamos en bandos distintos.
Tienes un acercamiento especial a la gente humilde. En tu programa nos llevas por huecos desconocidos donde los cocineros son gente sencilla, pero muy ricos en sazón.

Yo aprendo mucho de la gente humilde, son las personas que con pocas cosas hacen cosas bellas. La carencia te convierte en un ser creativo, sofisticado. Cada semana aprendo de ellos y me convenzo cada vez más de lo pequeño que soy, de que no sé nada.
¿Si fueras alcalde de Lima, recuperarías las carretillas?

Por supuesto, las convertiría en una institución bien hecha para que fuera parte del ornato, eso le gusta al turista, encontrar en las esquinas picarones, anticuchos, papa rellena. Pero ya conoces la historia: somos los primeros en boicotearnos.

¿El arroz con huevo frito sigue siendo tu plato preferido?

De todas maneras y ahora también es el de mi hijas.
Una vez me dijiste que eras un erizo. Que a ti o se te amaba o se te odiaba...Hoy soy más erizo que nunca, me he vuelto muy solitario, contra lo que la gente puede pensar. La sensibilidad que transmito en la cocina me quita el tiempo que me gustaría pasar con la gente que amo. Hay mucha gente que depende de mí, el público tiene expectativa en los próximos proyectos y siento una presión tan fuerte que me refugio como un erizo. Guardo mis encantos en una coraza repleta de espinas.

¿Y quién cuida del erizo?

Mi familia es mi refugio, pero también estoy en una etapa en la que no sé hasta qué punto seré juzgado por mi esposa y por mis hijas por todo el tiempo que no paso con ellas. Es una etapa de cuestionamiento. Tengo dudas y lo único que me convence es lo que te dije al inicio: no estoy dispuesto a permitir que se me juzgue como parte de una generación que fracasó.

¿Sientes culpa por no pasar tiempo con tus hijas?

Mucho y no me considero un buen padre. En este momento ellas quisieran que yo estuviera en el entrenamiento de gimnasia y no estoy.

¿Son cocineritas?

No, la cocina es la enemiga, la que se roba a papá.

¿Regresaste con tu esposa?

Sí, y soy muy feliz.

Hace poco dijiste que sin ella tu vida estaría perdida. Me pareció una declaración hermosa.

Es la pura verdad... Astrid es cocinera al igual que yo, y al comienzo no supimos manejarlo...

¿Competían?

Sí... No supimos manejarnos... Sospecho que no es recomendable casarse con una persona que tiene la misma profesión y que trabaja en el mismo lugar porque se pasa a un tema de monotonía, de rencor por alguna discusión y viene el quiebre por eso. Por encima de todo esto, Astrid es la persona que me inspira, es la única persona a la que temo por sus críticas certeras y es la única a quien le tengo la más absoluta confianza, además de mis padres. Es bueno saber que tienes una persona que es incapaz de hacerte daño. Yo confío en ella. Eso es invalorable.

¿Cómo fue el retorno? Imagino que explosivo...

No, el primer año fue el peor de todos. La separación acumuló muchísimo rencor de ambas partes. Hubo mucho ají y pimienta hasta que de pronto en un momento apareció la paz, la complicidad, la incapacidad de juzgar, apareció el amor profundo por encima de cualquier detalle o prejuicio.
Apareció el perdón, Gastón.

¡Eso! Apareció el perdón y cuando uno perdona, viene el amor con paz. Luego el único camino es disfrutar de las cosas más simples.

¿Qué te ha dado el dinero?

No sé, porque no lo conozco. No tengo cuentas en el banco.
¡No mientas!

No, el dinero está donde tiene que estar. Hoy estoy preparando el terreno para que La Mar se internacionalice, y en eso gasto.Sacar la base del sabor peruano es carísimo.

¿Por qué no abres en provincias?

Por miedo, por rabia, por frustración. Me da miedo abrir un restaurante y descubrir que lamentablemente la gente no puede pagar. Miedo a recordar que uno de los fracasos de nuestro país es que le economía se centraliza en Lima.

¿Y cómo va el proyecto de abrir una escuela gratuita de cocina en el valle de Virú?

Va bien y allí es a donde se irá parte de mi dinero, queremos lograr una fundación autónoma, con apoyo del Banco Mundial. Ya que el Estado se rasga las vestiduras por nuestra cocina, pero no construye una escuela pública, nosotros tendremos que hacerla. Quiero que sea la mejor escuela del mundo.

¿Para ti el cielo es el límite, no?

Así deberíamos pensar todos.
Tengo una curiosidad. Si mañana te dan la oportunidad de comer un último plato peruano...

Me como un cebiche, no cansa. Un cebichito alegra el alma.

¿Y qué postre eliges?

No hay nada como un buen picarón caliente y bien hecho, indescriptible: crocante por fuera, suavecito por dentro...
Y si tuvieras que rendirle homenaje a tus hijas por la paciencia, por todo el tiempo que no pasas con ellas, ¿qué les cocinas?

Haría una orgía de corn flakes. Les cocinaría un mundo fantasioso con el cereal que tanto les gusta. Como cocinero, y en mi vida en general, trato de hacer feliz a la gente con lo que ellos disfrutan. Pensar en el placer del otro me causa placer a mí.

GASTÓN ACURIO

2006-06-16T18:29:00.000-05:00

Nombre:GASTÓN ACURIO JARAMILLO.
Fecha de nacimiento:30 de octubre de 1967
Lugar: Lima
Edad: 38 años
Esposa e hijas: Astrid Gutsche; Ivalú y Kiara.
Logros: Exportar el concepto ceviche, y que éste sea poderoso y reconocido en el mundo.

La Era de Acurio
Un reportaje de Sergio Vilela

(Etiqueta Negra, año4, número28)
Ley cero de Acurio: la identidad. A primera vista, Gastón Acurio es sospechoso de haberse vuelto un cocinero experto en negociar franquicias con inversionistas extranjeros. Si hay chefs célebres por la singularidad de sus comidas, los hay queridos por un raro ingrediente que va más allá de un tenedor y un cuchillo: en diez años, Gastón Acurio ha convertido su nombre en una marca registrada que tiene a inversionistas de Japón, Australia, Canadá y Argelia escribiéndole correos electrónicos para abrir sus restaurantes en esos países. Aunque sea el hijo de un ex primer ministro y haya estudiado cocina en Le Cordon Bleu de París, aunque tenga un chofer que lo conduce en una camioneta 4x4, y sus restaurantes facturen doce millones de dólares al año, Gastón Acurio sigue conservando esa simpatía de los políticos que siempre pierden porque no saben mentir. Tiene esa ventaja de que todo el mundo quiere ser amigo del inventor y el dueño de un restaurante -y Acurio tiene diez en cinco capitales de Sudamérica, y entonces es casi un problema ser su amigo-.

Pero también es cierto que en Perú, Chile, Colombia, Ecuador y Venezuela la prensa le ha dedicado docenas de páginas a su cocina sin tener que invitarlos a comer, y que una revista continental como América Economía lo ha premiado como el emprendedor del año 2005. Y ha aparecido en la foto al lado de otros premiados, como el fundador de Starbucks y del presidente de Cemento de México, por ser uno de esos doce hombres que han revolucionado el mundo de los negocios en América.
Pero Gastón Acurio no es un genio ni un vanguardista ni un gran maestro de la cocina mundial. Tampoco se lo puede resumir apenas como un hombre sencillo y carismático con un gran sentido del gusto común. Aunque ya es famoso, y todavía está a salvo de actuar con esa amanerada sofisticación de los chefs que están moda o, al revés, con esa impostada sencillez de los cocineros que ostentan comer con las manos. Acurio no usa reloj, camina con las manos en los bolsillos, y al parecer nunca aprenderá a posar para una sesión de fotos. Suele andar en vaqueros y camisas sueltas, y su único fetiche hi-tech lo lleva escondido en el bolsillo, un celular tipo palm penúltimo modelo. Se le distingue más por su melena negra despeinada y un vientre de goloso rehabilitado, pero también porque de su cuello cuelga una pepa aplastada de aguacate, un regalo de su esposa Astrid Gutsche, una alemana que también es chef y a quien conoció cuando ambos estudiaban en Le Cordon Bleu. Si se hiciera un inventario de los lugares comunes sobre él, podría decirse que Acurio es tan carismático que no tiene enemigos. Pero la verdad quizá sea que tan sólo no tiene el gusto de conocerlos.

Primera ley de Acurio: la ubicuidad. Estar en todas partes y no dar sermones: Gastón Acurio está en la televisión de América Latina con un programa en el canal Gourmet: Perú Culinario. Está metido dentro de un avión todos los jueves y viernes. Está caminando por Sao Paulo para visitar restaurantes y espiar un mercado para el suyo. Está de pie junto a los cocineros del restaurante Astrid & Gastón de Bogotá o de Santiago de Chile, y que pronto abrirá sucursales en Caracas y en Quito. Está sentado en la oficina de su nuevo socio en México DF. Está en quioscos y librerías con una enciclopedia de diez tomos y casi mil de sus recetas que ha editado un diario de Lima. Está planeando el viaje que hará el año entrante con su familia por Japón, China y Tailandia. Está en las esquinas de Lima comiendo anticuchos, esas brochetas de corazón de vaca, mientras mastica su nuevo proyecto de restaurante de parrillas. Está contando su credo a una reportera estadounidense de la prestigiosa revista Gourmet de Nueva York. Está ensimismado tramando su nueva invención: una hamburguesa en miniatura que pueda comerse de un solo bocado. Está en los viñedos de Mendoza, en Argentina, disfrutando del regalo de cumpleaños que le hizo su esposa al mandarlo hasta allá con una pandilla de amigos. Está reunido con sus socios de una nueva cadena de sandwicherías que primero abrirá en Lima. Está leyendo por Internet que en las cartas de los restaurantes Le Bernardine y Sushi Samba de Nueva York se han puesto de moda el cebiche y el ají amarillo del Perú. Está guiando por los mercados escondidos de Lima al aventurero Anthony Bourdain, un ideólogo del paladar que recorre el mundo grabando para Travel & Living, y que ha llegado a Lima para buscarlo. Está coordinando por teléfono una cita para ir al doctor.
Ubicuidad significa estar fuera de la ley. En diciembre de 1990, Gastón Acurio telefoneó a su padre para darle una mala noticia. Hacía semanas que se lo quería decir, pero no sabía cómo. Lo había engañado durante dos años. Acurio le dijo a su amigo Jorge Palao, con quien compartía apartamento en Madrid, que ya era hora. Ambos se habían ido a estudiar a la Universidad Complutense. Palao estudiaba Economía, y Acurio, Derecho. Eran como las tres de la tarde y cogió el teléfono. Su padre, Gastón Acurio, era por entonces senador del partido Acción Popular, y antes había sido primer ministro de gobierno. En Lima, era la hora del desayuno, recuerda Palao, cuando el senador Acurio respondió el teléfono. Semanas atrás, le había adelantado a su madre que se había hartado de las leyes y que iba a dejar la universidad. En verdad, ya la había abandonado antes, dos años atrás, por irse a estudiar cocina a la Escuela de Hostelería de Madrid, pero para ellos su hijo estudiaba Derecho. Fueron dos años de mentiras. Su madre, Jesús Jaramillo, lo recuerda pidiéndole que fuera preparando a su padre. Según el chef, para su madre, estudiar cocina era acabar de camarero. Gastón Acurio padre cuenta que empezó a sospechar sobre la vocación de su hijo el día que un diplomático que había estado en Madrid lo felicitó por los deliciosos bufets que decía haber probado en reuniones de la embajada del Perú en esa ciudad. Mientras estudiaba su curso clandestino de cocina en Madrid, el ex estudiante de leyes se las había ingeniado para conseguir contratos de cocinero de banquetes para matrimonios y cenas de gala. Pero esa tarde, desde Madrid, por teléfono, Acurio le dijo a su padre que se iba a estudiar cocina a París, que jamás sería abogado ni el político que el senador había esperado que fuese. En dos semanas se mudaría a Francia. Y en menos de diez minutos, Gastón Acurio enterró ante su padre esa falsa vocación de abogado. Era fácil volver a traicionarse a sí mismo: había sido un tenista adolescente que entrenó durante siete años para nada. Pero ni el deporte ni la política lo atrapaban. La cocina no parecía ser otro intento fallido.
Ubicuidad también significa volver a casa: Gastón Acurio volvió a Lima en 1993 graduado de Le Cordon Bleu y con la idea de abrir un restaurante de alta cocina francesa. Llegó con Astrid Gutsche, quien entonces estaba embarazada de su primera hija. Eran los años en que Fujimori y Montesinos gobernaban el país, una época en que no existía ni una de las catorce escuelas de cocina que hay ahora en el Perú. No sobraban restaurantes de lujo adonde solían ir los turistas que volvían a viajar a este país tras una década de guerra y terrorismo. Pensar en abrir uno en esa época podía parecer casi una empresa idiota. No había entonces una cultura de comensales locales que estuvieran dispuestos a pagar treinta y cinco dólares por cocina de autor, y la mayoría de chefs eran anónimos jefes de cocina de hoteles cinco estrellas. Gastón Acurio padre lo ayudó con la primera inversión. Escogieron una casa no muy grande en una calle angosta a dos cuadras del parque principal del distrito de Miraflores. Entonces era el barrio de los hoteles, de las avenidas más comerciales de la ciudad, de los cines, bares y cafés. Pusieron un aviso en el periódico anunciando que era un restaurante de alta cocina francesa. Acurio cuenta que vivió tres años convencido de que Francia era el país al que había que imitar. Su carta estaba escrita en francés. Le tomó tiempo enterarse de que estaba en el Perú. Para entonces tenía veinticinco años, su restaurante ya era de los más celebrados en Lima y él uno de los cocineros más presumidos de la ciudad. Pero aún faltaba un par de años para que se convirtiera en Gastón Acurio.
Ubicuidad también significa no estar en casa. No es tan simple encontrarse con Gastón Acurio. Tampoco con su esposa: Astrid Gutsche entra por la puerta del T'anta en el barrio residencial de Chacarilla. Ésta es la segunda marca de restaurantes que abrió la pareja en 2003. Gutsche llega algo agitada y se disculpa por la demora. Es un martes de una primavera pálida y son las once de la mañana. A esta hora el T'anta está todavía casi vacío. Es la mezcla de una pastelería y un café, en la que también se hacen tapas y en la que hay una esquina donde uno puede comprar desde finas alcaparras, aceites extra virgen, mermeladas de frutas oriundas. Gutsche es una chef que se dedicó a los postres y quien ahora se encarga a medio tiempo de este restaurante. Es una rubia risueña e histriónica, que habla cuatro idiomas, un casi perfecto español, y que es capaz de pararse de la silla y actuar delante de ti una escena de su vida con total naturalidad. Su otro medio tiempo lo dedica a sus hijas Kiara e Ivalú, quienes además de ir a la escuela son deportistas que no quieren ser cocineras jamás. Kiara Acurio, de diez años, ganó tiempo atrás una medalla en el campeonato nacional de gimnasia de su categoría. Ivalú Acurio, un año mayor, acaba de ganar una medalla de oro en la Copa del Pacífico de nado sincronizado. Gutsche, que nació en Hamburgo pero se crió en París, bebe un trago de agua y recuerda que durante años hizo gimnasia artística y que por eso las alienta tanto en el entrenamiento. Pero Gastón Acurio no puede estar en todas sus competencias, y sus hijas siempre le reclaman cuando falta. Durante la semana, Acurio llega tarde a casa. Alguien podría pensar que nunca se van juntos de vacaciones porque él anda ocupado todo el día, pero en realidad es porque las niñas no pueden dejar de entrenar ni un sólo día. Ellas siempre están entrenando. Es un pacto familiar que tiene sólo un descanso: la semana entre Navidad y Año Nuevo en que los entrenamientos se detienen y los cuatro toman un avión lejos de cocinas, gimnasios y piscinas.
Ubicuidad significa también irse de casa. La última vez se fueron a pasar Navidad a Nueva York. Querían vivir el cuento de Santa Claus y nieve que sólo es verdad en el hemisferio norte. A fines de este año están pensando ir a la Patagonia. «En realidad donde ellas quieran. Con que pueda estar tirado en algún lado leyendo un libro, está perfecto», diría Acurio después. Su esposa dice que ha conversado con él y con las niñas varias veces de la posibilidad de que ellas se vayan a entrenar a Estados Unidos. Las tres se irían a vivir allá. Astrid y Gastón saben que dar ese paso sería invertir en sus hijas para que lleguen a las olimpiadas. A él también le seduce la idea del esfuerzo a lo grande: «No vas a sacrificar años de disciplina en un deporte para al final sólo ser amateur», dice. Ubicuidad: vivir aquí y visitar todas las semanas a tu familia que está allá. Gastón Acurio no piensa irse jamás del Perú.

El Comienzo

2006-06-13T18:07:00.000-05:00

Bien, aquí pondré todas las biografías, entrevistas, discursos, de emprendedores de Arequipa, Peru y eventualmente del mundo.
Tambien trataré de escribir sobre temas de liderazgo relacionadas con los emprendedores, deacuerdo a como vaya aprendiendo.